導(dǎo)讀   

合弄制是目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式，英譯為Holacracy。2007年這個(gè)概念被軟件工程師Brian Robertson提出來(lái)，2009年開(kāi)始被個(gè)別企業(yè)采用。時(shí)至今日，不少硅谷優(yōu)秀初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人已經(jīng)開(kāi)始結(jié)合本公司的情況，進(jìn)行合弄制改革。

 

合弄制從之前的默默無(wú)名，到現(xiàn)在炙手可熱，與亞馬遜旗下的鞋類電商Zappos有關(guān)。Zappos是目前為止全面實(shí)行合弄制管理模式的規(guī)模最大的公司。CNN采訪Zappos CEO謝家華，謝家華問(wèn)了記者一個(gè)問(wèn)題：“為什么城市規(guī)模每擴(kuò)大一倍，人均創(chuàng)新力或生產(chǎn)力提升15%；然而企業(yè)員工的創(chuàng)新力或生產(chǎn)力會(huì)隨著企業(yè)規(guī)模的增大而降低？”因?yàn)槌鞘兄腥撕蜕虡I(yè)都是自主導(dǎo)向的，一個(gè)自由職業(yè)者要做什么，一個(gè)企業(yè)要賣什么，都是自己結(jié)合市場(chǎng)情況，不受別人過(guò)多的干涉，獨(dú)立思考得出結(jié)論。思維不僵化的自由個(gè)體越多，思維火花碰撞的可能性就越高，創(chuàng)新能力當(dāng)然越強(qiáng)。企業(yè)規(guī)模越大，業(yè)務(wù)模式越成熟，一定追求企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)。創(chuàng)新最大的問(wèn)題是要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。大公司同時(shí)運(yùn)營(yíng)著成熟業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)，與成熟業(yè)務(wù)相比，創(chuàng)新業(yè)務(wù)在短時(shí)間內(nèi)不能取得較大收益。企業(yè)為了追逐經(jīng)濟(jì)利益，最后很有可能放棄創(chuàng)新業(yè)務(wù)，將資源給那些成熟業(yè)務(wù)，創(chuàng)新力越低。“合弄制”推行就是針對(duì)此問(wèn)題的大膽嘗試。

 

“合弄制”到底是什么？

 

合弄制是借鑒了Arthur Koestler的思想：“自然界的東西大多是由‘合弄結(jié)構(gòu)’層層嵌套組成的，比如人體、器官、組織、細(xì)胞等，每個(gè)合弄結(jié)構(gòu)中有‘合弄’，合弄是獨(dú)立自主的個(gè)體，但是它們又為了所在合弄結(jié)構(gòu)的功用而互相協(xié)作。”合弄制是一種新型的組織結(jié)構(gòu)與管理思想，在此模式下，取消公司部門制度，工作按照功能劃分，建立一個(gè)個(gè)工作小組（在合弄制中又被稱為“圈子”）。公司員工每個(gè)人通過(guò)對(duì)自己能力的定位進(jìn)入數(shù)個(gè)“圈子”，以發(fā)揮自己的長(zhǎng)處來(lái)完成工作任務(wù)，提高公司效率。

 

合弄制的運(yùn)行機(jī)制

這里有兩種機(jī)制。

 

第一個(gè)機(jī)制是“管治會(huì)議”

 

公司通過(guò)管治委員會(huì)開(kāi)管治會(huì)議，綜合考慮公司戰(zhàn)略、公司文化、公司發(fā)展情況等因素，將工作劃分成一個(gè)個(gè)具體的職能，成立一個(gè)個(gè)工作“圈子”。同時(shí)決定每個(gè)圈子中需要的“角色”，并定義每個(gè)角色的崗位職責(zé)。另外，如果員工對(duì)如何開(kāi)展工作產(chǎn)生分歧，他們能在定期舉行的管治會(huì)議上提出，管治委員會(huì)委員通過(guò)協(xié)調(diào)、溝通，最后做出仲裁。

 

第二個(gè)機(jī)制是“圈子”

 

“圈子”由管治委員會(huì)劃分。每個(gè)圈子有一個(gè)“鏈長(zhǎng)”，鏈長(zhǎng)對(duì)自己的工作沒(méi)有決定權(quán)，他唯一的權(quán)力是人事任免權(quán)。他綜合考慮個(gè)人與崗位角色的匹配程度，邀請(qǐng)員工進(jìn)入他的圈子。鏈長(zhǎng)可以在全公司范圍內(nèi)邀請(qǐng)任何員工加入他的圈子，即便是公司的CEO也不例外。“沒(méi)有任何人可以命令你干什么，你根據(jù)自己的角色和權(quán)力自己決定干什么”，但是如果不能勝任角色，影響圈子工作效率，鏈長(zhǎng)有權(quán)請(qǐng)員工離開(kāi)。

 

每個(gè)圈子還可以由圈內(nèi)的管治委員會(huì)討論是否有需要在圈子中再成立“子圈”。還會(huì)由委員會(huì)制定每個(gè)子圈的功用和子圈中的角色，并由上層圈子鏈長(zhǎng)指定下層子圈鏈長(zhǎng)。子圈中還可以存在更小范圍的子圈，如此層層包含，就如同人體內(nèi)存在器官、器官有分為無(wú)數(shù)小組織、組織內(nèi)含有細(xì)胞一般。

 

合弄制的一個(gè)妙處在實(shí)現(xiàn)了理論上的平等，避免了官僚主義，充分發(fā)揮員工潛在價(jià)值。由于合弄制的特殊性質(zhì)，每個(gè)人可以同時(shí)擁有多個(gè)不同的角色，你可以是某個(gè)圈子的鏈長(zhǎng)，又同時(shí)是某幾個(gè)圈子的普通角色。這就出現(xiàn)一個(gè)非常奇怪而有趣現(xiàn)象：一個(gè)人可以成為另一個(gè)人的上級(jí)，同時(shí)也是這個(gè)人的下級(jí)�；�為上下級(jí)關(guān)系避免了領(lǐng)導(dǎo)給員工“穿小鞋”的情況，保證員工之間處于平等地位。

 

為什么選擇合弄制？

 

在推行合弄制的創(chuàng)始人們看來(lái)，解決大公司問(wèn)題的出路所在就是效法城市，卸除員工思維上與行動(dòng)上的枷鎖，讓他們能夠自主管理，自由發(fā)揮，為思維火花的摩擦創(chuàng)造有利條件，提高企業(yè)創(chuàng)新能力，促使組織變得更加靈活、更具效率。

 

1.動(dòng)態(tài)分工代替靜態(tài)定崗

 

傳統(tǒng)公司組織結(jié)構(gòu)比較固定，員工被固定在某個(gè)崗位上，每天幾乎都在大量重復(fù)相同的工作，只了解本部門或本行業(yè)的工作情況，思維近乎僵化，缺少創(chuàng)新。在合弄制下，工作職責(zé)比較固定，員工在不同的“圈子”中工作，擁有多重角色，接觸到不同的工作業(yè)務(wù)，更全面地了解公司業(yè)務(wù)流程，員工借鑒某一“圈子”中的工作知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)，觸類旁通，舉一反三，解決另一“圈子”業(yè)務(wù)問(wèn)題，提出改進(jìn)方法。

 

2.分配權(quán)利代替領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)

 

在合弄制的框架下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或CEO 要放棄自己的決定權(quán)，真正地將權(quán)力分配給員工。決策不再是從上至下，而是由圈內(nèi)員工自己討論拍板。規(guī)避了層級(jí)制結(jié)構(gòu)中員工的想法或工作行為需要得到上層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可或批準(zhǔn)才能開(kāi)展的問(wèn)題，避免了傳統(tǒng)管理模式中，領(lǐng)導(dǎo)畏懼員工鋒芒畢露，能力超過(guò)自己而打壓?jiǎn)T工的不好現(xiàn)象，提高了公司對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度和工作效率。   

 

存在問(wèn)題

 

從合弄制的特點(diǎn)和運(yùn)作機(jī)制上可以看出，合弄制是一個(gè)非常復(fù)雜的組織管理模式，對(duì)員工素質(zhì)具有較高的要求，所以華恒智信認(rèn)為它并不是所有企業(yè)的萬(wàn)能良藥。

 

1.無(wú)法激勵(lì)依從性強(qiáng)員工

 

個(gè)人沒(méi)有固定的科室與崗位，同時(shí)擁有多個(gè)不同角色是合弄制的特點(diǎn)。對(duì)于那些學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、自主導(dǎo)向型的員工而言，合弄制不僅讓他的時(shí)間、思想等自由，更不會(huì)因?yàn)樯霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)的打壓而限制其能力的發(fā)揮。這類員工能夠很好的適應(yīng)合弄制，并在合弄制的平臺(tái)發(fā)揮自己最大的潛力。而對(duì)于那些依從性強(qiáng)、追求安定性的員工來(lái)說(shuō)，合弄制不受上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指揮，增加了較多的不確定性，工作流程也不是那么的簡(jiǎn)單、機(jī)械、重復(fù)，這樣就會(huì)導(dǎo)致這部分員工難以適應(yīng)，最終選擇離職。所以在合弄制的組織框架下，要求員工有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力，保證對(duì)多重崗位與多重角色的勝任。而且還要求員工能實(shí)現(xiàn)自我控制、自我督導(dǎo)，按質(zhì)按量完成工作任務(wù)。從目前中國(guó)人力資源市場(chǎng)情況來(lái)看，員工能力能到達(dá)上述程度的數(shù)量少，只有高科技產(chǎn)業(yè)公司的人力資源狀況能符合這一要求。

 

2.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利欲過(guò)強(qiáng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)分權(quán)

 

合弄制模式下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或CEO 不是授權(quán)，而是要真正地將權(quán)力分配至基層員工。對(duì)于那些有著較強(qiáng)權(quán)利欲望的管理者而言，他們極有可能不愿意放棄權(quán)利欲與公司地位，不會(huì)輕易分散自己的權(quán)力，更不愿意參與到基層的“圈子”中。對(duì)于初創(chuàng)公司而言，CEO 及領(lǐng)導(dǎo)者管理幅度小，業(yè)內(nèi)名氣小，研發(fā)新產(chǎn)品或開(kāi)拓市場(chǎng)帶來(lái)的成就感比頭銜所帶來(lái)的成就感大，因此也容易實(shí)現(xiàn)合弄制。

 

總而言之，合弄制讓公司職權(quán)透明，提高工作效率，同時(shí)，公司能提高柔性與創(chuàng)新能力。但是推行合弄制對(duì)公司員工素質(zhì)與企業(yè)文化有著較高的要求，從目前的中國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中企業(yè)的情況看來(lái)，只有少數(shù)公司能達(dá)到上述程度。所以企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)與管理方式改革時(shí)，必須綜合分析市場(chǎng)具體經(jīng)濟(jì)狀況、公司戰(zhàn)略與文化、公司經(jīng)營(yíng)特質(zhì)、員工素質(zhì)與權(quán)力欲望等因素，慎重選擇合弄制。