許多領(lǐng)導(dǎo)人要么對(duì)文化這個(gè)關(guān)鍵要素不以為然，要么就是將其視為軟性因素，覺(jué)得它不如銷售數(shù)據(jù)或投資回報(bào)率（ROI）等硬性結(jié)果那樣重要。但實(shí)際上，恰當(dāng)?shù)奈幕瘯?huì)孕育出積極的能量和成功，這對(duì)于達(dá)成當(dāng)前目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)未來(lái)抱負(fù)來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的。卓越的文化能幫助你持續(xù)獲得夢(mèng)寐以求的硬性結(jié)果。

我所說(shuō)的文化是指工作環(huán)境。

作為領(lǐng)導(dǎo)人，

你提出了哪些價(jià)值觀？

營(yíng)造出怎樣的氛圍？

員工每天是否會(huì)興沖沖地來(lái)上班？

從領(lǐng)導(dǎo)人那里感受到鼓舞和賞識(shí)？

知道自己能實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)？

為某個(gè)目標(biāo)而奮斗的原因各不相同，有的不過(guò)是因?yàn)槔习甯跺X雇他們干活，還有的則是因?yàn)楣ぷ鞅旧砭褪且环N受益匪淺的體驗(yàn)，而這二者之間的區(qū)別會(huì)體現(xiàn)在硬性結(jié)果中。
 

1997年，肯德基（KFC）、必勝客（Pizza Hut）和塔可鐘（Taco Bell）從百事公司（PepsiCo）剝離，組建百勝集團(tuán)（Yum! Brands，前身為百勝全球餐飲集團(tuán)）時(shí)，我們逐一考察了成功公司的最佳實(shí)踐。當(dāng)我們向這些公司的員工請(qǐng)教成功要訣時(shí)，他們談到的并不是公司的運(yùn)營(yíng)流程，甚至也不是產(chǎn)品，而是令他們引以為傲的文化。

　　

讓企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)的不是數(shù)據(jù)，而是人。只有先提高了人的能力，你才能滿足更多的客戶，繼而賺來(lái)更多的錢。所以說(shuō)，文化是一切成功企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的基石。

　

我們創(chuàng)建百勝集團(tuán)，是基于這樣一個(gè)信念：取得成果的最佳方式，就是營(yíng)造快樂(lè)的環(huán)境，表彰他人的貢獻(xiàn)，堅(jiān)信所有員工不分級(jí)別高低均能創(chuàng)造佳績(jī)。如今，對(duì)員工予以應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)和表彰已成為我們文化的奠基石。我們經(jīng)常會(huì)公開(kāi)表彰業(yè)績(jī)出色的員工。每位領(lǐng)導(dǎo)人都可以自行選擇獎(jiǎng)勵(lì)方式，我會(huì)送給在領(lǐng)導(dǎo)力方面言行一致的下屬一副超大號(hào)的“行走牙齒”。我們的表彰文化蓬勃興旺，令員工始終保持著積極的工作熱情，每天都能興高采烈地來(lái)上班。另外，這種文化還有助于營(yíng)造快樂(lè)的氛圍，能從工作中得到樂(lè)趣的人往往會(huì)干得更出色。

 

我們的文化由六條“如何共贏”的原則構(gòu)成：

信賴所有的人；

做餐館和客服狂人；

力求突破；

積累訣竅；

協(xié)力攻堅(jiān)；

表彰！表彰！表彰！

 

這些原則應(yīng)符合四條標(biāo)準(zhǔn)：

1）它們與你的業(yè)務(wù)相關(guān)嗎？

2）它們是否能讓員工感受到自己的重要性？

3）它們是否能讓員工樂(lè)于在這里工作，以至于他們會(huì)問(wèn)自己，我干嘛要去別處干呢？

4）它們是否會(huì)激勵(lì)員工滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)卓越成果？

 

讓你的文化鮮活起來(lái)

卓越的文化必須用心設(shè)計(jì)和營(yíng)造。營(yíng)造一種積極的文化并讓它成為偉大的理念，每個(gè)人都責(zé)無(wú)旁貸，而確保所有人相信這種文化則是領(lǐng)導(dǎo)人的分內(nèi)之事。如何做到？首先，你必須知道自己代表著什么。其次，你必須將其廣而告之。接下來(lái)，你必須再三重復(fù)，讓這一信息深入人心。

 

讓文化鮮活起來(lái)需要采用五種方法：

1. 創(chuàng)造共同體驗(yàn)。

為營(yíng)造這種意義上的共享文化，百勝集團(tuán)的所有人都要接受“追求躍進(jìn)，成就不凡”（Achieving Breakthrough Results, ABR）的培訓(xùn)，課程由《打破管理常規(guī)》（Business Beyond the Box）一書(shū)的作者約翰·奧基夫（John O'Keeffe）提供，面向集團(tuán)全部餐廳支持中心的所有新員工。領(lǐng)導(dǎo)人親自執(zhí)教ABR課程，從一開(kāi)始就領(lǐng)導(dǎo)著我們的文化。各個(gè)層級(jí)的員工同時(shí)上課，以表明每個(gè)人都同等重要。于是，ABR課程就成為所有人的共同體驗(yàn)和共享知識(shí)，因?yàn)榇蠹业膶W(xué)習(xí)內(nèi)容是相同的，同時(shí)它也成為一種共用語(yǔ)言，因?yàn)槊總�(gè)人都在使用從課程中提煉出的術(shù)語(yǔ)。像這樣的安排讓大家產(chǎn)生歸屬感。我們還召集全體員工大會(huì)，為大家提供一個(gè)可以就公司事務(wù)盡情發(fā)問(wèn)、暢所欲言的公開(kāi)論壇。

　　

2. 不斷創(chuàng)造新的記憶。

你不能光是靠去年的共同體驗(yàn)過(guò)一輩子。領(lǐng)導(dǎo)人有義務(wù)為大家創(chuàng)造永存記憶的難忘時(shí)刻。例如，2007年，我們帶著前300位領(lǐng)導(dǎo)人及其配偶去夏威夷度過(guò)了一個(gè)星期，慶祝過(guò)往的輝煌，并討論如何再創(chuàng)佳績(jī)。之后的許多年里，這次旅行一直被人津津樂(lè)道。因此我答應(yīng)他們，倘若五年后能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)，我們將故地重游，而我們的確做到了。所以，現(xiàn)在我們正計(jì)劃與同一批領(lǐng)導(dǎo)人在2012年重返夏威夷，這次的主題是“攜手打造為世界供應(yīng)美食的全球頂級(jí)公司”。

 

3. 率先垂范：

領(lǐng)導(dǎo)人必須首先為文化做出表率，否則沒(méi)有一種文化會(huì)落地生根。因此，領(lǐng)導(dǎo)人一定要說(shuō)到做到。作為領(lǐng)導(dǎo)人，你始終站在舞臺(tái)正中，是所有人關(guān)注的焦點(diǎn)，所以必須言行如一，在文化方面要以身作則，看到他人踐行也要予以表彰。

 

4. 選對(duì)人才：

《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）說(shuō)，卓越的公司都擁有宗教信仰般的文化。這種文化是自我選擇的。在你建立團(tuán)隊(duì)、面試新員工、評(píng)估員工績(jī)效時(shí)，文化都應(yīng)該成為一項(xiàng)關(guān)鍵因素。要問(wèn)一問(wèn)，此人是否與我們的文化合拍？我在面試求職者時(shí)，都會(huì)將我們篤信的理念說(shuō)清楚。我會(huì)告訴他們，如果不能對(duì)所有人都表現(xiàn)出真誠(chéng)的信賴，他們?cè)谖覀児�司是干不長(zhǎng)的。

　　

5. 讓文化成為主角。

要著力突出文化的價(jià)值。當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)獲得成功時(shí)，要讓大家知道文化功不可沒(méi)。例如，我可能會(huì)表彰IT團(tuán)隊(duì)成員杰出的“協(xié)力攻堅(jiān)”精神，或者營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員“力求突破”的闖勁。當(dāng)我去視察某家餐廳時(shí)，我可能會(huì)表彰某個(gè)為客戶提供卓越服務(wù)的員工，因?yàn)樗�是�?dāng)之無(wú)愧的“餐館和客服狂人”。我做這些事都是在公開(kāi)場(chǎng)合，好讓這些受到表彰的人知道自己有人賞識(shí)，并強(qiáng)化這樣一種理念：我們的文化正幫助組織創(chuàng)造卓越成果。

 

每一種文化都應(yīng)該包含某些讓人們忠實(shí)奉行的信念，無(wú)論發(fā)生什么事都不會(huì)動(dòng)搖，因?yàn)檫@是引領(lǐng)他們前行的航標(biāo)。當(dāng)你建立了一種文化，讓身處其中的每個(gè)人都感到自己是團(tuán)隊(duì)的一分子，為它的成功而努力奉獻(xiàn)，那么你就為大家營(yíng)造了一個(gè)成就卓越的環(huán)境。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，信賴所有的員工，始終把他們放在首位，就是我們堅(jiān)守的信念。