摘要：對CEO授權(quán)不足，無法形成有力的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)；沿用“集體領(lǐng)導(dǎo)”方式造成決策失誤和無人負責(zé)現(xiàn)象，沿用過去的薪酬制度對執(zhí)行人員缺乏足夠激勵；由被激勵者自定薪酬導(dǎo)致腐敗。

公司治理永遠是企業(yè)繞不開的話題，中國的公司治理現(xiàn)存六大問題，亟需完善機制建立現(xiàn)代企業(yè)制度。這六大問題有些并不是企業(yè)自身內(nèi)部便可以優(yōu)化解決的，因為收外力影響，在解決的道路上還是存在著一定難度。

一是股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理

上市公司大部分股權(quán)仍由政府持有，國有股和國有法人股占了全部股權(quán)的百分之五十四，第二大股東的持股量與第一大股東相差懸殊；有國家背景的董事在董事會中占絕對優(yōu)勢，平均占董事人數(shù)的百分之七十五點五。

二是“授權(quán)投資人”制度

黨政領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)完全授權(quán)“授權(quán)投資機構(gòu)”控制上市公司，不利于上市公司新體制的進一步完善，而且“授權(quán)投資機構(gòu)”與上市公司關(guān)系不明晰，使母公司“掏空”上市公司的丑聞時有發(fā)生。

三是“多級法人制”

許多集團公司保存公開或隱蔽的“多級法人制”，存在資金分散、內(nèi)部利益沖突、“利益輸送”的弊病。

四是董事會、監(jiān)事會存在缺陷

表現(xiàn)為缺乏必要機制保障全體董事嚴(yán)格遵守義務(wù)，維護股東和其他利益相關(guān)者的利益；獨立的非執(zhí)行董事缺乏保護中小股東權(quán)益的能力與動力；過分突出董事長的地位和作用，與董事會以集體身份起作用的特征相矛盾。

五是董事會與執(zhí)行層之間關(guān)系不順

董事會與執(zhí)行層高度重合，或者執(zhí)行董事在董事會中占優(yōu)勢，導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”；董事長、CEO都由上級黨政機構(gòu)“一紙任命”，無法形成制衡；《公司法》關(guān)于董事長是公司“法定代表人”的規(guī)定使董事長成為真正的CEO。

六是執(zhí)行層往往缺乏股東價值的觀念

對CEO授權(quán)不足，無法形成有力的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)；沿用“集體領(lǐng)導(dǎo)”方式造成決策失誤和無人負責(zé)現(xiàn)象，沿用過去的薪酬制度對執(zhí)行人員缺乏足夠激勵；由被激勵者自定薪酬導(dǎo)致腐敗。

解決思路

完善中國公司治理要解決“一股獨大”的股權(quán)結(jié)構(gòu)問題，使多元持股制的優(yōu)越性得以發(fā)揮；以事業(yè)部制取代多級法人制，實行全公司集中統(tǒng)一的財務(wù)管理；確立獨立的國有股股權(quán)行使機構(gòu)；完善董事會工作程序，加強董事會對執(zhí)行層的監(jiān)督；建立強有力和具有問責(zé)制的執(zhí)行機構(gòu)，建立由所有者主導(dǎo)的經(jīng)理人員薪酬激勵體系，在規(guī)范證券市場的基礎(chǔ)上加強對上市公司的監(jiān)管。

以事業(yè)部制取代多級法人制，實行全公司集中統(tǒng)一的財務(wù)管理，建立強有力和具有問責(zé)制的執(zhí)行機構(gòu)是企業(yè)自己就可以考慮實施的對策。還有薪酬激勵的改革，企業(yè)也需要盡快進行。因為企業(yè)的任何改革都是要先從利益分配的調(diào)整開始，無數(shù)案例證明了這點。想通過上ERP、上新項目等辦法給企業(yè)帶來新的運氣，往往落空。因為根本問題不解決，再好的項目也會變成差項目，根本問題就是人的問題。