1. 找出最理想的候選人 這是整個流程中最重要的一步，但大多數(shù)公司并未花時間來執(zhí)行這個步驟。公司應(yīng)當(dāng)詢問：“我公司的銷售人員過去為什么會失敗？”“是什么讓他們難以完成目標(biāo)？”“我們接觸市場的方式是不是在哪里出錯了，導(dǎo)致成功的難度加大了？”“他們會遇到什么樣的阻力？”“如果他們要在我司取得成功，那么過去應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的成功經(jīng)驗？”“我們對他們的要求有什么不同？”“我們的價格更高嗎？”“我們的產(chǎn)品提供的價值是否更低？”“人們是否需要且渴望擁有我們的產(chǎn)品？”“他們能從管理層得到什么樣的支持、監(jiān)管和指導(dǎo)，又會向管理層承擔(dān)什么樣的責(zé)任？”

2. 搜索 對理想候選人進行徹底和高效的識別會給組織的招聘廣告或在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布的招聘信息提供一個標(biāo)準(zhǔn)。與其像大多數(shù)廣告那樣大談機會和公司實力，并讓步驟1中取得的成果付之東流，不如描述你希望吸引的候選人是什么樣的，你希望他們擁有哪些經(jīng)驗和成就。

　　如果廣告的開頭表示“你必須曾在競爭激烈的市場中將高檔且復(fù)雜的概念型服務(wù)成功銷售給大型公司的總裁”，并在結(jié)尾處表示“你此前的收入至少必須達到10萬美元”，就能夠讓更多的理想候選人響應(yīng)，其效果要勝過在廣告一開頭表示“成功的知名公司招聘一名目標(biāo)導(dǎo)向型銷售人員。我們提供醫(yī)保、交通補貼、報銷、401K退休計劃（指的是美國在1980年代對私人企業(yè)退休金制度改革的產(chǎn)物，這一退休計劃取代了過去由雇主一方單獨為雇員提供退休福利的局面，形成了雇主與雇員共同負(fù)擔(dān)退休福利的格局——編者注）、底薪加豐厚傭金等，而且我們根本不在乎你是不是真能賣出去東西。請加入我們以填補空缺，在你之前已經(jīng)有三個人棄這個職位而去。”

3. 評估 我們的數(shù)據(jù)顯示，在收到簡歷后立即對候選人進行評估的公司要比延后評估的公司發(fā)現(xiàn)的可聘用的候選人數(shù)量多出50%。

　　不管你決定使用什么樣的評估工具，確保該工具擁有下列的重要元素：

　　· 聘用建議（不必給出結(jié)論）

　　· 根據(jù)銷售職位進行調(diào)整的聘用標(biāo)準(zhǔn)（最初級銷售人員的標(biāo)準(zhǔn)與薪酬達到25萬美元的職位一定不一樣！）

　　· 融入了公司要求的招聘標(biāo)準(zhǔn)

　　· 面談技巧（用來發(fā)現(xiàn)問題和不一致之處）

　　· 銷售人員實際工作時可能遇到的問題

　　· 招聘的條件（是否有？）

　　· 對候選人評定等級的方法（以防需要在多名獲推薦的候選人之間進行選擇）

　　· 與你的理想候選人之間的相容性（對過渡時期有影響）

　　在第3步而不是第5步進行評估能達成三個目的：不會在情感上偏向組織不需要的候選人；不必浪費時間與組織不需要的候選人面談；你在與候選人首次見面前就已經(jīng)了解了他們的能力。

4. 考察資格 這個步驟是此流程中一個極為強大的環(huán)節(jié)。招聘人員要與評估結(jié)果顯示可以招聘的候選人進行不超過五分鐘的電話溝通。在這個步驟中，你會要求他們證明或解釋他們?yōu)槭裁凑J(rèn)為自己符合你在廣告或網(wǎng)上招聘帖子中提出的標(biāo)準(zhǔn)，從而判斷候選人是否真的符合你的要求。你還要“觀察”他們?nèi)绾务雎犇愕膯栴}，如何應(yīng)對，根據(jù)他們的答復(fù)判斷是否需要繼續(xù)與其交談，或者組織中其他人是否要臨時提問。聽聽他們?nèi)绾芜M行解釋，并突然打斷他們，看看他們?nèi)绾螒?yīng)對。根據(jù)各種不同的標(biāo)準(zhǔn)定下獎勵分?jǐn)?shù)，并據(jù)此對每位候選人給予合理的分?jǐn)?shù)。

5. 面談 由于你已經(jīng)知道了他們具備的能力，你可以重點考察其他東西，例如眼神接觸、自我表達、自主性、握手力度、舉止、魅力、真誠、溫暖、智力等，以及當(dāng)該候選人代表你的公司時，你會有何觀感。