1.自主決定如何執行任務

　　第一步就是向員工下放流程決策權。我們一再聽到管理者抱怨員工不會獨立思考。然而，這些管理者也會因員工不服從指示而施予懲罰。為解決這一矛盾，管理者需要將過程和結果分開。這就意味著管理者需要清晰定義什么是卓越的結果，而不必詳細規定整個流程。豐田就因實現了這種平衡而備受矚目。管理者應當具體規定工作結果，然后期待員工不斷改進和完善流程。這一舉措也被十分有效地用于軟件和醫療領域。

　　在整個流程中對員工予以幫助，同時繼續讓員工對結果負責，這對取得良好業績十分有利。此舉確保了當問題發生時，能讓最接近現場的人（這些人也很可能是問題的制造者）進行處理。需要注意的是，管理者仍可具體規定流程（上面提到的汽車、軟件和醫療領域就是如此），但員工可以自由地嘗試調整。如果能對流程進行控制，員工就能不斷學習和自我提升。普華永道對職場中“千禧一代”進行的最新調查顯示，年輕一代最看重的不是收入（這僅排在第三位），而是培訓機會和個人發展空間。因此，向一線員工下放流程決策權，將有助于提升員工的參與度和工作表現。

2. 獲得個人身份認同。

　　為充分發揮員工的聰明才智，企業需幫助員工在工作中獲得身份認同，即展現出最真實、最完美的自我。為探究這一問題，我們和印度業務流程外包公司Wipro進行了一項實驗。和許多公司一樣，Wipro的新員工培訓圍繞公司的各項規定和歷史展開。這個以組織為中心的培訓方法似乎非常有意義：在壓力下，員工只需學習如何讓自己的行為符合既定標準。然而，這一方式的缺點是，它常常使員工在工作中喪失自我認同感，逐漸失去工作熱情。

　　如果將重心從組織轉移到個人，會有什么變化？我們對新員工培訓流程進行了一個小調整：在培訓第一天的一個小時中，我們要求Wipro新員工思考并寫下“當發揮最大才能時，我是誰”，之后按此向其他新人做自我介紹；第一天結束時，向新員工發放印有他們姓名的衛衣和徽章，以此強化個體意識。為和實驗組進行對比，我們創建了兩個對照組，其中一組成員按照常規流程進行培訓，另一組成員先聽了一小時關于公司的介紹，然后收到印有公司名稱的衛衣和徽章。

　　我們在隨后的七個月中對這些員工進行跟蹤調查，發現與兩個對照組相比，獲得個人身份認同的員工留在公司的比例高出20%，客戶服務評分也更高——在培訓的第一天稍稍強調一下個體身份，就可以取得這么好的效果。雖然這些呼叫中心員工在提供客戶服務時，仍需遵守企業的規定和流程，但他們已準備好在工作中充分發揮自己的才干。

　　這種員工管理方法的益處不僅限于此：在一項尚未發表的研究中，沃頓商學院的Adam Grant教授發現，工作塑造（即員工對自己的實際工作進行重塑）可以提升業績、增強幸福感。給予員工做自己的機會，哪怕只是在公司設定的范圍內，也能更好地提升員工的參與度。

3.自由安排時間。

　　上文引用的調查表明，年輕一代在工作中最看重個人發展，第三看重錢，那排在第二位的是什么呢？時間！越來越多的員工在尋找一種合適的工作方式，以便更自由地支配自己的時間。眾多最具創新性的公司紛紛圍繞這一前提建立運營模式，例如Uber和Airbnb就采用彈性工作制。類似，設置呼叫中心的公司也在嘗試招募看重時間靈活性的員工。例如，LiveOps是一家虛擬客戶服務中心，其員工作為獨立承包商為客戶提供服務。美國運通和捷藍航空等公司也在利用這一靈活的勞動力資源。

　　即使員工需要到現場處理業務，企業仍可采用諸多方式給予員工更多的彈性工作時間。與流程決策權（包括結果問責）相結合，彈性工作制有利于員工探索如何在平衡工作和生活的前提下，更好地完成工作。彈性工作制提高了員工的參與度，也因此使員工愿意為工作投入更多時間。顯而易見，在某些行業采用彈性工作制較容易，某些行業則不然。例如，商店需要員工時刻為顧客提供服務，因而采用彈性工作制并不容易。但即便如此，公司也可以通過允許換班，讓員工的工作時間變得較為靈活。