客戶行業(yè) 多元化集團(tuán)公司(涉及房地產(chǎn)開發(fā)、酒店、旅游、建材、金融等)

 

問題類型 績效考核

 

客戶背景

凱瑞集團(tuán)公司(化名)是一家創(chuàng)建于上世紀(jì) 90 年代初期的多元化集團(tuán)公司,最初是由國有企業(yè)轉(zhuǎn)制過來的家族式民營企業(yè),經(jīng)過二十多年的發(fā)展,現(xiàn)如今凱瑞集團(tuán)公司已由最初的建筑工程公司發(fā)展成為涉及房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、酒店、旅游、建材、金融等領(lǐng)域的多元化、綜合性集團(tuán)公司,下屬二級子公司 14 家,擁有員工 2600多人。

 

公司的組織結(jié)構(gòu)圖如下：

 

 

隨著企業(yè)的快速發(fā)展,企業(yè)的內(nèi)部管理問題日益凸顯,這讓總經(jīng)理張總感到非常頭疼。凱悅集團(tuán)跟很多家族式企業(yè)一樣,在企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展之初,都是由一群元老帶著大家拼命干,盡管公司沒有太多制度約束,但大家對待工作都具備非常強(qiáng)的積極性和責(zé)任心,也不需要考核就可以把事情做的很好,總經(jīng)理也基本上對手下人員對工作的付出、能力水平等都非常清楚,也能非常有效地做出及時(shí)評估,企業(yè)效益年年發(fā)展喜人。但讓張總很困惑的是,現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展越來越好了,條件和薪資都比創(chuàng)業(yè)之初有了很大改善,但結(jié)果卻是光看到人數(shù)增長,利潤卻沒見多少增長,而且現(xiàn)在員工的凝聚力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如以前,離職率逐年攀高,在崗人員也是人浮于事,經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象,工作績效不高。張總現(xiàn)在因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展需要,也要拿出大量時(shí)間跑外,對企業(yè)管理方面肯定也不如原來介入的深,但總感覺現(xiàn)在企業(yè)人員的工作狀態(tài)存在問題,雖然企業(yè)也引入了績效考核,而且每個(gè)月也都設(shè)置專門的人員進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),但發(fā)現(xiàn)花的時(shí)間不少,但似乎員工的狀態(tài)也沒看到太多改善,而且離職率依然很高。人力資源部門人員跟離職的員工專門做了離職面談,發(fā)現(xiàn)員工大多數(shù)覺得自己的付出跟收益并不成正比,也覺得考核結(jié)果沒有真正體現(xiàn)出自己的努力,覺得不怎么公平,比如一個(gè)部門里有更直觀的比較,比自己干活少的反而比自己得分高等。

 

現(xiàn)行的績效考核方案究竟什么地方出了問題,企業(yè)的人力資源部門確實(shí)難以判斷,更不知道應(yīng)該怎么做更好。于是為了更好的解決這一問題,特地請來專業(yè)的人力資源顧問專家-華恒智信公司的顧問老師,幫助企業(yè)診斷績效考核中的問題。

 

企業(yè)問題分析

華恒智信的顧問老師經(jīng)過進(jìn)一步調(diào)研了解到:目前凱悅集團(tuán)公司的員工工資由三個(gè)主要部分構(gòu)成,分別是崗位工資、績效工資和福利補(bǔ)助三部分,即:

 

工資=崗位工資+績效工資+福利補(bǔ)助

 

其中:(一)崗位工資:即以崗定薪,不同的崗位人員對應(yīng)的工資不同,屬于固定薪資部分。

 

(二)績效工資=績效基數(shù)×績效系數(shù),其中績效基數(shù)也是與崗位相掛鉤的,不同崗位的績效基數(shù)會有一定差異,績效基數(shù)與崗位工資都可以直接對照查詢得知。績效系數(shù)的計(jì)算方式是:

 

績效系數(shù)=所在分公司的績效考核系數(shù)×個(gè)人考核績效系數(shù)

 

所在分公司的績效考核系數(shù):是由總經(jīng)理每月對各分公司總體績效表現(xiàn)情況進(jìn)行評估打分得出；

 

個(gè)人績效系數(shù)則由以下三個(gè)部分構(gòu)成,分別是:個(gè)人工作業(yè)績與任務(wù)目標(biāo)的完成情況、個(gè)人的綜合素質(zhì)和民主測評,各自所占權(quán)重分別是 50%、30%、20%。

 

(1)個(gè)人工作業(yè)績與任務(wù)目標(biāo)的完成情況:考核表如下:

 

 

(2)個(gè)人綜合素質(zhì)(包括出勤率、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作、組織紀(jì)律等項(xiàng)考核指標(biāo)),考核表如下,由上級打分:

 

 

(3)民主測評:橫向考核,讓周圍同事對其進(jìn)行定性打分,滿分 100 分。

 

將這三個(gè)部分分別打分,得出的結(jié)果再按照各自的權(quán)重相加,就可以得出個(gè)人績效系數(shù)。例如某月員工張三個(gè)人工作業(yè)績與任務(wù)目標(biāo)的完成情況得分 90 分,個(gè)人的綜合素質(zhì)得分:80 分,民主測評得分 90 分,這三項(xiàng)的權(quán)重分別為 50%、30%、20%,則該員工此月績效系數(shù)為:(90 分×50%+80 分×30%+90 分×20%)/100 分=0.87。

 

如果員工張三所在分公司的績效系數(shù)被總經(jīng)理評為 0.8,則張三的最終績效系數(shù)=所在分公司的績效考核系數(shù)×個(gè)人考核績效系數(shù)=0.8×0.87=0.696。那么如果張三的績效工資基數(shù)是 3000 元,他這個(gè)月只能拿到3000×0.696=2088 元的績效工資。

 

(三)補(bǔ)助包括交通補(bǔ)助、通訊補(bǔ)助、飯補(bǔ)、相應(yīng)的工齡補(bǔ)貼等。

 

問題診斷

華恒智信顧問老師結(jié)合實(shí)地調(diào)研所收集的信息及對考核方案現(xiàn)行情況的梳理,發(fā)現(xiàn)考核方案中確實(shí)存在很多硬傷,無法真正的體現(xiàn)考核的公正性和有效性,考核結(jié)果也很難反映真正員工績效表現(xiàn)情況,建議凱悅集團(tuán)公司的考核模式需要結(jié)合企業(yè)具體情況進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。現(xiàn)行的績效考核方案中至少存在以下三個(gè)突出問題:

 

 

一、“所在分公司的績效考核系數(shù)”的信度與效度存在問題。

 

按照現(xiàn)行考核辦法,每個(gè)人的績效系數(shù)=所在分公司的績效考核系數(shù)×個(gè)人考核績效系數(shù),但分公司的績效系數(shù)由集團(tuán)總經(jīng)理根據(jù)分公司當(dāng)月表現(xiàn)情況打分得出。據(jù)了解,總經(jīng)理現(xiàn)在每個(gè)月都需要花費(fèi)大量時(shí)間在制定集團(tuán)項(xiàng)目規(guī)劃、分公司各自的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,同時(shí)需要兼顧拓展外部業(yè)務(wù)渠道,打理外協(xié)單位關(guān)系等。總經(jīng)理工作中一多半的時(shí)間要用于跑外,剩下不到一半時(shí)間才能用在集團(tuán)內(nèi)部管理上,精力所限,現(xiàn)在總經(jīng)理對各分公司情況的了解也大不如前,所謂打分其實(shí)就是在集團(tuán)高層月度會議上,由總經(jīng)理根據(jù)各分公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的情況,給出一個(gè)成績,很多時(shí)候給出的成績系數(shù)也取決于分公司領(lǐng)導(dǎo)的“匯報(bào)水平”,而不是分公司真正的業(yè)績表現(xiàn)。

 

 

企業(yè)發(fā)展通常受到三個(gè)關(guān)鍵資源的制約，第一，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人（一把手）的精力資源，往往領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)心的地方、主抓的工作就會到位；第二，是企業(yè)的人力資源，一個(gè)企業(yè)有多少優(yōu)秀核心人才；第三，是企業(yè)的資金資源，即能夠支撐企業(yè)發(fā)展資金多少。

 

要想對企業(yè)的績效考核評估準(zhǔn)確,必須要了解實(shí)際情況,但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)間和精力有限,必然不可能花費(fèi)大量的時(shí)間用于績效考核評估。所以在這樣情況下打出的成績,也很難真實(shí)反映分公司的真實(shí)表現(xiàn)。而直接把這個(gè)成績作為員工績效考核成績的一部分影響大家的收益,一定會讓大家感到有隨機(jī)性,跟自己的勞動付出沒有直接關(guān)系。

 

二、個(gè)人績效系數(shù)的打分上也存在問題。

 

(1)個(gè)人工作業(yè)績與任務(wù)目標(biāo)的完成情況要考的準(zhǔn),得先要求目標(biāo)下的準(zhǔn)

 

如“表 1. 個(gè)人工作業(yè)績與任務(wù)目標(biāo)的完成情況評分標(biāo)準(zhǔn)”所示,很多考核指標(biāo)是無法通過這種方式有效打出成績的。

 

比如:所占權(quán)重 50%的“月度工作任務(wù)進(jìn)度完成情況”,這里的月度工作任務(wù)目標(biāo)是員工自己制定的,而最終成績是通過任務(wù)目標(biāo)完成情況來給員工評分,就必然帶來員工可能會擔(dān)心如果自己制定的目標(biāo)過高,就無法實(shí)現(xiàn),還不如少制定點(diǎn)目標(biāo),這樣完成的多了還能得高分。這種將個(gè)人制定目標(biāo)的完成率作為考核方法的在很多企業(yè)的應(yīng)用中都出現(xiàn)過這類的問題,這樣就會讓考核變得很不公平,會讓那些對自己要求高的人,制定目標(biāo)越高反而越吃虧,對自己放水的,反而還容易得到獎(jiǎng)勵(lì)。此外,還容易造成領(lǐng)導(dǎo)與下屬的矛盾,因?yàn)椴煌�的領(lǐng)導(dǎo)對下屬的嚴(yán)格程度不同,有的領(lǐng)導(dǎo)管理比較嚴(yán)格,可能員工自身任務(wù)目標(biāo)制定不夠時(shí)就會把關(guān),提出要求;有的領(lǐng)導(dǎo)管理比較松的,對員工自己提出的計(jì)劃可能也就不再做管控了,而這些直接會影響到員工的個(gè)人收益,有這種不平衡的內(nèi)部比較時(shí),就容易讓那些認(rèn)真負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)容易得罪人,引發(fā)下屬與上級領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾。

 

(2)個(gè)人綜合素質(zhì)難以量化

 

如“表 2.員工個(gè)人的工作素質(zhì)評分標(biāo)準(zhǔn)”所示,對個(gè)人素質(zhì)的測評完全通過上級領(lǐng)導(dǎo)主觀感覺打分,沒有可量化的標(biāo)準(zhǔn),這樣就造成一方面領(lǐng)導(dǎo)會難免根據(jù)自己對員工的感受去評價(jià)員工的績效好壞,很有可能出現(xiàn)跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系近的人、或者善于表現(xiàn)的人成績就會好,有些可能兢兢業(yè)業(yè)工作但不善于在領(lǐng)導(dǎo)面前表企業(yè)發(fā)展通常受到三個(gè)關(guān)鍵資源的制約:第一,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人(一把手)的精力資源,往往領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)心的地方、主抓的工作就會到位;第二,是企業(yè)的人力資源,一個(gè)企業(yè)有多少優(yōu)秀核心人才;第三,是企業(yè)的資金資源,即能夠支撐企業(yè)發(fā)展資金多少。現(xiàn)自己的人可能會吃虧。而且同樣如上,仍可能出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)松嚴(yán)程度不同所造成的對員工績效成績的影響。

 

(3)民主測評打“人情分”,難分績效好壞

 

民主測評部分成績由同事打分,往往由于企業(yè)中人情因素影響,同事之間往往都不想互相得罪,于是出現(xiàn)了橫向考核打分結(jié)果都差不多的現(xiàn)象,也分不出誰好誰壞。雖然每次橫向打分之后人事部都要花大量的時(shí)間處理分值數(shù)據(jù),但基本上都是關(guān)系分,差異很小,對于評價(jià)績效沒有什么參考意義。

 

三、現(xiàn)階段各分公司工資進(jìn)行二次分配的管理發(fā)放辦法,容易催生各分公司建立自己的“小金庫”。

 

各分公司的工資總額是由集團(tuán)總部下?lián)艿?其中固定部分基本上相對不變,績效工資部分是浮動薪資,是根據(jù)總經(jīng)理的績效打分下發(fā)到分公司處,各分公司進(jìn)行二次考核再落實(shí)到每位員工的績效工資。但每個(gè)員工績效考核系數(shù)是根據(jù)“個(gè)人工作業(yè)績與任務(wù)目標(biāo)的完成情況”、“個(gè)人的綜合素質(zhì)”和“民主測評”三部分得分算來的,并不能確保每個(gè)員工最后的績效工資加起來的總額跟公司總部下發(fā)下來的工資總額數(shù)額一致,這就容易催生各分公司內(nèi)部小金庫的問題。但這個(gè)問題現(xiàn)在并沒有引起公司高層的意識和重視,其實(shí)有不少集團(tuán)公司在對二級子公司管理時(shí),二級單位出現(xiàn)過“小金庫現(xiàn)象”,如果剩余資金管理不善或監(jiān)督不到位,是很容易出現(xiàn)安全問題的。