A公司是一家老牌的資源壟斷型國企，公司的各層領導者已習慣了溫和的人際關系，并且因為缺乏市場鍛煉的機會而表現出創新意識的薄弱和市場意識的淡薄。隨著公司投資收購的不斷推進，已越來越感受到缺少能獨當一面的市場領導者來統領各個分子公司的業務發展。

對多數企業來說，組織的快速擴張對中高層管理人才的需求劇增，需要組織源源不斷地培養能夠駕馭未來的各個層級的領導者。但是既有的行業環境缺乏競爭機制，各個層面的管理者都出現了管理斷層，一部分管理人員更像是高級技工，卻擔當著核心管理任務。組織沒有形成管理人員培養機制，“業務+管理”的綜合型人才緊缺，導致人員還沒有準備好就被提拔到更高管理崗位，對業務造成潛在風險。

 

于此同時，對管理者的培養雖然已形成一疊文件和制度，就是落實不下去，因為這些制度與其說是在指導管理人員的培養，不如說是用行政制度限制了領導力的發展。已有的培訓更多是花大價錢讓各層管理者參加MBA等課程進修卻收效甚微。基層管理者職業化素養不夠，難當重任；中層管理人員視野和思維局限在部門內部，難以承接戰略和滿足高層團隊的要求；高層管理者疲于應付日常管理工作，缺少對領導力發展的時間投入。

 

如果將上述描述和你自己所在的企業做一個對照，有多少相似呢？對領導者的培養越來越受到企業的重視，因為領導者已成為帶領企業取得業績突破的關鍵人群。只是我們在管理人員的領導力培養上做的遠遠不夠，有了規劃，缺少執行的意愿；有了意愿，又缺少系統解決領導人才發展的方案；有了方案，又缺少高效執行的資源保障，各種各樣的困難讓我們面對領導者發展望而卻步，不知從何著手。

 

作為對上述問題的回應，筆者結合運作領導力發展項目經驗，提出“十步法”（如圖1：企業領導力發展規劃十步法系統規劃企業管理者的領導力發展，以幫助企業彌補管理人才缺口，縮短管理者培養周期，發揮人才培養驅動企業績效提升與戰略目標達成的優勢。

如圖1：企業領導力發展規劃十步法

 

第一步,企業價值主張識別與戰略目標分解

 

當空降兵很難融入公司的整體的文化氛圍，企業認識到能帶領企業成長并陪同企業發展的還是一批“老人”，可能這批人從管理理念到專業背景沒有空降兵那么光鮮，但卻更加實用。究其原因，就是企業的領導者首先是公司價值主張的深刻感知者，并用自身的領導行為貫徹著企業的價值主張。

 

企業可以從四個層次識別出企業的價值主張，如圖2所示。

 

第一個層次是基本需求，包括公司業務現狀、薪酬福利水平以及管理者的工作內容。業務現狀展現的是企業的重點業務領域、基礎業務領域、核心業務領域以及潛在的發展性業務領域；薪酬福利水平是管理者發揮領導力的直接驅動因素，明確而合理的薪酬福利能最大化激勵領導力行為；管理者的工作內容是對管理職責的明確劃分，只有建立了明晰的管理職責和不定期地清理管理死角和無人負責的責任真空帶，才能讓管理更顯效能。

圖2：四層次價值主張

 

第二個層次是精神需求，包括公司愿景和價值觀、管理風格及工作氛圍、受到尊重和重視的程度。不同的公司愿景與價值觀，會要求不同的管理風格，而為管理者建立適合其施展領導才能的工作氛圍會進一步從精神層面引導其成長。

 

第三個層次是發展前景，包括公司發展前景和個人發展前景。提前一步就會勝人一籌。通過制定個人發展規劃，梳理職業發展通道，規劃企業領導力培養路徑，企業的發展前景和個人的發展前景就會無縫對接，尤其是培養關鍵人群的領導力會為企業發展產生更多的原動力。

 

第四個層次是社會形象，包括公司形象與口碑以及上級形象。領導力的主導者是管理者，而每一個管理者又同時是更高層級管理者的追隨者，即使是企業的CEO，也要向股東和董事會負責。領導力受到上級這一因素的影響，因此識別領導力，同時要識別領導者的上級的管理風格和行為習慣。

 

完成價值主張界定后，可以對不同管理層級做戰略目標分解，戰略目標分解的基本理論來源有兩個，一個是“平衡計分卡”理論，一個是“領導梯隊”理論。作為領導力發展的戰略目標分解就是在領導梯隊理論和平衡計分卡理論之間搭建橋梁。

圖3：平衡計分卡實例

圖4：領導梯隊理論圖譜

 

平衡計分卡為企業管理人員設置了通向企業戰略目標的路徑，在不同管理層級上，企業需要為戰略目標制定行動策略，并逐層分解。圖3中的平衡計分卡實例展示的就是某制造企業為了降低運營成本這一運營目標而在不同管理層級施行的行動方案。圖4展示的是領導梯隊理論圖譜。這個理論向我們展示了不同層級管理者在本崗發展與向上晉升的過程中，會面臨不同的轉型期，而每一次轉型其管理范圍將逐漸擴大，對管理者的領導力水平要求也是逐漸增大。

 

搭建領導梯隊理論和平衡計分卡理論之間的橋梁，一個方面從公司運營出發，通過戰略目標分解去考量業務發展對具體管理層級的能力要求、任務要求和績效指標，另一個方面從管理著自身的深層次發展需求、行為動機以及價值取向角度去重塑領導者進階過程。通過比較研究就可以讓管理者在領導梯隊中完成具體的任務，也能通過任務的完成重構領導能力，個人的發展訴求和公司的發展訴求得到了完美的結合。

 

其實管理者一直在做著平衡的工作，協調資源以平衡人力與資金的分配、建立規則以平衡個體差異、權衡資源投入以平衡長、短期利益等等。通過合理規劃不同層級管理者的領導力發展要求，并對應不同層級的戰略目標，我們就能建立符合企業發展實際的戰略目標分解方案，方案的最大好處就是將企業的發展目標分解到不同管理層級，同時體現出不同層級管理者在領導力發展上的重點，實現了個體領導力發展訴求與組織戰略目標的無縫對接。

 

第二步，構建任務模型

 

第二步是構筑為實現分解了的戰略目標所需要完成的關鍵任務，形成任務模型。那么如何構建任務模型呢？主要是通過三個方面的輸入：分解的戰略目標、具體的管理情境和判斷關鍵任務是否具有挑戰性。

 

任務模型必須包含完成任務的具體情境，在某種情境下，行動A可能是最優的領導行為組合；但是在另外一種情境下，行動B可能才是最優的。如果要求所有的領導者都去適應一個標準模式，就會壓抑創造性差異并且造成低效率，因此構建任務模型首先要識別完成任務的具體情境。

圖5：關鍵任務構建實例

 

圖5展示的是一個關鍵任務構建的實例。B企業是一個產品多角化企業，擁有地產、投融資、民生服務等一系列業務線條，我們構建了“管理整個組織”領導層級的關鍵任務。四項關鍵任務遵循平衡計分卡原理，分別從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度提煉。

 

第三步，選取具有挑戰性的關鍵任務

 

為什么要判斷關鍵任務是否具有挑戰性呢？因為不具有挑戰性的常規任務更多是結構化程度高的任務，對領導者來說，發展性不大。那么如何識別挑戰性任務呢？筆者認為有三項指標：超越現有領導力水平；體現行為導向；符合具體管理情境。

 

超越現有領導力水平。如果一項任務是管理者駕輕就熟的，那么即使這些任務具有很高的難度，也不能體現出挑戰性。領導力發展的要求就是要將管理者帶出舒適區，讓創新型管理任務進入管理者的工作中，這樣才能體現關鍵任務在拓展管理者領導力上的價值。

 

體現管理行為導向。任務的結構化程度一定程度上影響了領導工作的有效性和領導行為導向，對高度結構化的工作更適宜于采取任務導向的管理方式，而對任務存在較大變數和挑戰的工作，更適合采取員工導向的管理方式。所以設置的挑戰性任務必須要劃定任務的結構化程度，進而考察領導者面對結構化程度不同的任務時所表現出的任務導向和關系導向程度。

 

符合具體管理情境。當領導者彌補了員工或工作環境方面的不足，則可能會對員工的績效和滿意度起到積極的影響。但是，當任務本身十分明確或員工有能力和經驗完成工作而無需干預時，如果領導者還要花費時間指導具體的工作，則下屬會把這種指示性行為視為累贅甚至是冒犯。因此，特定的管理情境下要采取不同的領導方式，主要從現有員工的工作獨立性、工作任務的結構化程度以及公司階段性戰略推進重點來確定界定管理情境。

 

第四步，確定完成關鍵任務的時間分配

 

領導是影響和支持其他人為了達到目標而富有熱情地工作的過程。領導的根本任務是發現、發展、發揮和豐富組織及組織成員中業已存在的潛力。由此出發，確定對關鍵任務的時間分配的三項原則：在具體情境下分配領導時間，識別不同關鍵任務中所需的領導風格，在時間分配上兼顧員工導向和任務導向。

 

在具體情境下分配領導時間。領導者都是在具體情境下完成領導工作，并取得領導力的發展，不能脫離具體的領導情境來規定每項具有挑戰性的關鍵任務的時間分配，實際上管理者并非任何時候都是領導者，一些時候他是跟隨者，另一些時候他是其中的成員，因此需要在管理實踐中識別關鍵任務中蘊含的領導工作，進而確定時間分配。

 

識別不同關鍵任務中所需的領導風格。領導者需要對不同發展程度的員工做出不同的反應，領導是一個權變的管理過程。員工發展程度不同，需要的領導風格也不一樣。按照關系導向和任務導向兩個坐標形成象限，就分為指示、教練、參與和授權四種領導風格。每種領導風格所需要的領導介入方式和介入的程度都是不同的，所以要在關鍵任務中識別哪種領導風格能更加有效地發揮作用，進而優化時間分配。

 

在時間分配上兼顧員工導向和任務導向。同時，還需明確員工導向和任務導向并非非此即彼的關系。員工導向和任務導向在一定程度上表現為相互依賴，所以不能將他們視為不能在一個管理者身上并存的相互排斥的兩個極端。成功的領導者能夠融合員工導向和任務導向的行為要求，并較多地體現出員工導向。

 

第五步，確定完成關鍵任務的各項管理技能要求和權重

 

可將管理者的管理技能大致分為三個要素：技術技能、人際技能和概念技能。技術技能是領導者對專業領域的知識、能力和經驗；人際技能表現為團隊合作和人際影響能力；概念技能是對企業價值主張與戰略的理解與實踐技能。

 

概念技能處理的是觀點、思想和戰略計劃等；而人際技能關心的是人，是團隊或組織的合作與配合；技術技能涉及的則是事，是完成工作必須具備的專業技能和經驗技巧。通常來說，隨著管理層級的提升，其在三項技能上的要求和權重也不相同（如圖6：管理技能三要素權重示意圖），概念技能會更多地主導高層級管理者的工作重心，而技術技能在基層管理者身上發揮著更大的作用。

 

圖6：管理技能三要素權重示意圖

 

本步驟的目的就是要確定完成具體關鍵任務的管理技能要求，并通過研討、訪談等方式獲取其時間權重的分配。通過對關鍵任務的分析，進一步明確各項技能要素在執行關鍵任務中的時間權重。圖7展示的是針對某企業中基層管理者梳理得出的各項技能權重要求，在不同的成長階段，管理者在執行關鍵任務時候所要具備和培養的領導技能各有側重的。

圖7：管理技能權重設定實例

 

第六步，構建領導力素質模型

 

領導力素質模型構建有一套系統的方法，在這里不予細述，只是需要提一下素質對應的行為描述，因為領導力素質模型的一項重要價值在于其歸納出每一項素質對應著行為描述。對于領導力發展來說，這些行為描述的提取可采用三種方式，第一種方式是通過BEI訪談的形式提煉得出；第二種方式是通過情境案例研討的形式提煉得出；第三種是基于關鍵任務推導出具體的行為要求，然后歸并到相應的領導力素質項中，筆者在項目中曾融合了三種方式，得出的行為項更加貼合企業的實際，也因為關鍵任務具有挑戰性而使得行為描述更多表現出是對一個管理者的發展要求。

 

第七步，將任務模型和能力模型解碼為具體的測評方案

 

為什么可以根據任務模型和能力模型來設計測評方案呢，因為任務模型更多地是在具體管理情境下得出的任務，能力模型更多的是對領導力素質的高度概括，通過為任務模型和能力模型編制多樣化測評方法，就可以保證領導力測評能更好地測試出管理者在管理行為和在管理素質上的表現，也能夠更好地預測管理者的潛質。

 

通常，進行從模型到測評方法的解碼設計有三個步驟。首先，建立能力模型\任務模型與測評工具的對應矩陣；其次，確定每項測評方法可以測評到具體的能力所占比重；之后，設計詳細的測評方案內容，如圖8：能力模型與測評工具的對應矩陣：

圖8：能力模型與測評工具的對應矩陣

 

第八步，評測現有領導者在能力模型和任務模型上的表現

 

領導者成長路徑規劃的先決條件是對領導者的測評。通過測評來把握其在面對關鍵任務上的領導風格要求和現狀，把握其在面對關鍵任務上的時間分配現狀，把握其在管理技能上的權重現狀。

 

有時，合適的領導行為就是在幕后給群體持續施加壓力；為了讓其他人發言而保持沉默；在混亂時期保持冷靜；有目的地猶豫以及推遲決策。在另外一些時候，領導則必須是更加果斷的、起指導作用的和支配性的。測評的主要工作就是去發掘領導者是否做了這樣的工作：發現不同的情境下的有挑戰性的關鍵任務，有效分配時間，并基于理性地運用管理技能去適應它們。

 

除了評測領導者的能力水平，測評工作的另一項通常容易被忽視但卻非常重要的內容，就是不僅基于個人反饋得出個體的領導力現狀，更要發掘通向任務完成的驅動因素，對這些驅動因素的測評將是完成測評升級，以實現測評從個體能力向組織任務結構過渡的關鍵。具體的任務達成的驅動因素包括一系列的組織行為。采用結構化量表、行為觀察和情境追蹤等形式可以從一定程度上測評出驅動組織績效的組織行為。

 

第九步，規劃領導力發展周期

 

無論是領導者個體還是整個企業，領導力培養都是一項需要持續推進的工作，就領導者個人的發展周期來說，可分為三個階段：新任期、成長期、繼任期。整個領導力發展周期中的不同階段需要應知應會應掌握不同的內容。通常來說，新任期是熟悉新的工作結構、建立新的人際關系和改變自身工作方式的過程，這是一次需要歷經修煉的自我蛻變過程；成長期主要是一種重復過程，通過不斷重復地錘煉自身的領導水平，來萃取勝任崗位的領導能力；繼任期是在本職工作已臻于純熟的基礎上，挑戰自我已為自己的領導分憂解難，并充分做好繼任準備。第九步的主要工作就是按照領導者發展周期，將任務模型和技能模型分配到不同發展階段，并確定任務模型在不同發展階段的時間分配，同時確定能力模型在不同發展階段所要具備的等級差異。

 

就整個企業來看，也需要規劃一個組織的領導力培養周期，通過建立周期性的領導力培養規劃與公司階段性戰略的聯系，使領導力人才培養為戰略發展源源不斷輸送人才保障和智力保障。組織領導力培養周期設計可作為企業人力資源規劃的一個環節來開展。

 

第十步，形成領導力培養路徑圖

 

必須明確的是，領導者的很多素質是難以培養的，甚至一些基于核心價值判斷的領導特質是無法通過培養的方式去改變的，因為特質提供了勢能，行為、技能和行動則成功地釋放和表達了那些特質，有些類似于動能。可以學習和改變行為和技能，而許多特質則是相對穩定的。

我們可以確定的是，領導力培養更多是搭建一個平臺，讓個體領導者在群體的群策群力中去發現自我、印證自我和反思自我，發現自我就是找到自己的管理風格與素質傾向，并在一系列學習發展活動中印證自己的管理思維和行為模式，而反思自我則通過在組織平臺上不斷的分享交流以及來自項目實踐的不斷錘煉，是一個不斷自我揚棄的過程。

按照7/2/1原則，人才培養其中70%來自于在崗管理實踐、20%來自于分享交流、10%來自于集中學習，圖9是給某公司設計的學習發展活動：

圖9：領導力學習發展活動一覽表

 

我們可以按照這一原則設計一系列學習發展活動，并形成任務模型、技能模型與學習發展活動的對應關系，最后，結合管理者發展現狀和領導力發展周期，合理排布形成領導力培養路徑圖，如圖10：領導力培養路徑圖（部分）。