客戶行業(yè) 交通運輸企業(yè)

 

問題類型 績效管理體系 

 

客戶背景

江蘇省某交通投資集團公司成立于2001年，其業(yè)務(wù)涉及高速公路投資、經(jīng)營、維護及配套服務(wù)，遠洋、沿海運輸，交通工程建設(shè)，港口物流等多個領(lǐng)域。到目前為止，已設(shè)有13家全資及控股子（分）公司，集團員工近萬人。

 

成立之初，公司領(lǐng)導就對企業(yè)管理投入了大量的精力，建立了相對較為完善的規(guī)章制度。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，在公司領(lǐng)導的大力支持下，該公司引入了績效考核，并取得了一定的成效，員工的積極性獲得了較大的提升，但是，隨著時間的推移，績效考核制度的漏洞逐漸顯露出來，員工對績效考核牢騷滿腹，管理者在實施考核的過程中也無所適從，久而久之，績效考核成了“走形式”。在這樣的背景下，基于上一期的順利合作，該公司再次邀請華恒智信進駐企業(yè)，希望華恒智信能夠幫助企業(yè)搭建一套科學的績效考核體系，實現(xiàn)獎勤罰懶，并在這個過程中，不斷篩選優(yōu)秀人才，進而為企業(yè)搭建一支優(yōu)秀的人力資源隊伍。

 

現(xiàn)狀問題及分析

 

目前，該公司的績效考核分為月度考核和年度考核兩部分，主要以直屬領(lǐng)導打分為主，其中，考核內(nèi)容主要包括：員工工作任務(wù)量、工作效率、工作成效、同事認可、管理者的評價等。考核實施過程中，主要以員工的日常工作表現(xiàn)和記錄文件為依據(jù)，由直屬領(lǐng)導對下屬的各個考核項目進行打分。公司領(lǐng)導認為，由上級給下級打分的方式比較合理，因為只有直接管理者最了解員工的日常工作表現(xiàn)，這種方式可盡量避免信息失真。考核制度規(guī)定，員工的考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級，其中，各等級的人數(shù)按照公司總?cè)藬?shù)的比例而定。考核結(jié)果作為員工晉升、辭退、培訓、發(fā)放獎勵的依據(jù)，此外，為了不斷提升人力資源隊伍的質(zhì)量，在該公司領(lǐng)導的大力支持下，引入了末位淘汰制，對年度考核結(jié)果為不合格的人員予以淘汰。在該績效考核體系運行的初期，員工工作積極性得到較好的提升，但是，隨著時間的推移，每年的績效考核結(jié)束后，即使員工的工作表現(xiàn)達不到要求也很少會被懲罰，更不用說被辭退了，員工的工作狀態(tài)也逐漸恢復到實施績效考核之前的狀態(tài)。這樣的績效考核到底是哪里出了問題呢？

 

在對該公司管理現(xiàn)狀的深入了解的基礎(chǔ)上，華恒智信的顧問專家指出，該公司的績效考核看似非常完善合理，不但實行月度考核、年度考核的滾動考核，而且由直屬領(lǐng)導直接打分，考核結(jié)果也得到有效的應(yīng)用。但是，其績效考核制度中仍存在一些漏洞，其中，主要包括以下幾個方面：

 

 

1、績效考核指標設(shè)定不合理，部分考核指標無法有效體現(xiàn)對核心工作職責的考核。目前，該公司各部門員工的績效考核指標相差無幾，主要以員工工作任務(wù)量、工作效率、工作成效、同事認可、領(lǐng)導評價等內(nèi)容為主。但是，由于不同崗位之間的工作職責有所差異，其績效考核指標應(yīng)體現(xiàn)各崗位的核心工作職責，這種“統(tǒng)一”的績效考核指標看似全面，但偏離了崗位的核心工作職責，無法通過考核促進職責的履行。

 

2、考核指標難以量化，考核標準模糊，無法給績效考核提供依據(jù)，人為因素影響較大。目前，該公司的考核指標大多為軟性指標，且考核標準模糊，比如“一定量”、“及時”等定性描述語言，考核人員在實施過程中缺乏有力的依據(jù)，再加上人情因素等的影響，考核中推諉扯皮的現(xiàn)象也較為嚴重，甚至幾個部分的領(lǐng)導為了“不得罪人”，對下屬的打分幾乎沒有任何差異，績效考核的公平、公證也難以得到保障。有能力、認真工作的人員，往往由于“不會表現(xiàn)”而得分較低，久而久之，大多員工把精力投入到“討領(lǐng)導歡心”上面。

 

3、部門之間不均衡性嚴重。目前，該公司按照公司總?cè)藬?shù)的比例評定上述四個等級的員工人數(shù)，在一定程度上導致部門之間的不均衡性，舉例來說，A部門的員工普遍較為優(yōu)秀，而B部門的員工工作表現(xiàn)較為一般，而按照公司總?cè)藬?shù)的比例選取四個等級的員工人數(shù)，等于將A部門的優(yōu)秀員工名額通過平均主義的方式被B部門占有，自然導致部門之間的不均衡性。

華恒智信解決方案

針對該公司管理現(xiàn)狀及績效管理過程中的問題，華恒智信顧問專家團隊提出以下解決方案：

 

 

1、構(gòu)建分層分類的考核模式。

 

針對不同崗位的不同工作特征，將該公司崗位分為管理、技術(shù)、操作、職能等幾大類別，并基于不同崗位的核心工作職責分別設(shè)置績效考核指標，進而進行考核，構(gòu)建分層分類的考核模式。在進行績效考核時，結(jié)合崗位實際工作情況，區(qū)分不同崗位特征、職位類別的特點，建立起各有側(cè)重、各具特色的考核內(nèi)容和指標體系，避免績效考核一刀切問題。

 

2、量化考核指標，并明確考核標準。

 

如何設(shè)計可以量化、可以衡量的績效考核指標，一直是長期困擾人力資源管理者的難題。針對此，華恒智信顧問團隊創(chuàng)新性提出量化考核指標的思路，即，基于各崗位的核心工作職責從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個維度設(shè)置績效考核指標，并對考核指標進行量化。需要說明的是，大部分工作項均能夠從這三個維度進行考核，但是對某一項具體的工作職責，可能會有一個或兩個需要重點考核的維度。針對某一具體工作項設(shè)置考核指標時，需根據(jù)實際情況選擇最有考核價值的考核維度，避免發(fā)生考核重點偏移的現(xiàn)象。同時，對考核標準進行明確，為考核實施提供必要依據(jù)，最大程度削弱人為因素的影響。

 

3、建立完善績效考核反饋機制，幫助員工認識不足，并加以改善。

 

建立和完善績效考核的反饋機制是績效管理中的重要一環(huán)。在績效考核后增加反饋環(huán)節(jié)，采用績效面談和關(guān)鍵骨干績效座談的方式，與員工交流工作改進思路，可有效促進組織工作績效的提升。績效考核不僅是績效評價，也是員工改進工作的指導方向，完善的績效考核反饋機制可以使得被考核者及時認識自己的不足，并提供明確的改進方向，從而促使員工不斷提升員工個人整體素質(zhì)，提升個人工作績效，進而促進組織工作績效的提升。

 

此外，由于實行末尾淘汰制對績效考評制度的科學性以及對績效考核文化的要求相對較高，盲目實行末尾淘汰制不但無法起到有效的激勵作用，反而會給企業(yè)和員工帶來不利影響，比如，造成優(yōu)秀人才流失、增大人才流動成本、員工之間競爭意識過強等問題，因此，華恒智信建議該公司暫緩執(zhí)行末位淘汰制。

 

華恒智信總結(jié)與思考

績效管理常被奉為企業(yè)管理的“尚方寶劍”，得到了很多企業(yè)管理者的青睞，但是，在績效管理的實際執(zhí)行過程中，大多企業(yè)仍存在一些問題，諸如，“大鍋飯”現(xiàn)象、員工抱怨不公平等現(xiàn)象頻出，績效管理體系也無法達到應(yīng)有的效果，而如何建立科學、有效的績效管理體系需要結(jié)合企業(yè)的具體實際情況進行分析。

 

相比較大多中國企業(yè)來講，該公司建立了相對較為完善的績效考核制度，且引入了末尾淘汰制，但是，其績效考核制度中仍存在一定的不合理性，比如，績效考核指標的設(shè)置“一刀切”，無法體現(xiàn)各崗位的核心職責；考核指標難以量化，標準不明確，人為因素影響過大；部門之間不均衡性較為嚴重等問題。針對此，華恒智信顧問專家團隊進行了深入的訪談、調(diào)研、分析之后，對該公司的績效管理體系進行了科學診斷，并提出建立分層分類績效管理體系的解決方案，并創(chuàng)新性地提出了量化職能考核指標的思路，有效解決了該公司的績效管理問題，得到了客戶的高度認可。