客戶行業(yè) 電力行業(yè)

 

問題類型 人力資源管理

 

客戶背景

該電力公司成立于1999年3月11日，作為集團(tuán)的全資子公司。2005年2月25日，按照集團(tuán)改制重組方案，將電力板塊的大部分資產(chǎn)注入上市公司，并設(shè)立了中國某能源股份有限公司電力分公司，對納入上市范圍的電力資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一管理。

 

該公司依托集團(tuán)煤炭、電力、運輸一體化資源優(yōu)勢，按照“點、線、面”相結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略布局，重點在坑口、港口、路口和負(fù)荷中心，建設(shè)高效率、高參數(shù)、大容量火電機(jī)組。經(jīng)過10多年的發(fā)展，公司形成了具有一定資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)優(yōu)良、競爭力強(qiáng)的電力產(chǎn)業(yè)，成為具有相當(dāng)影響力的跨地區(qū)、跨電網(wǎng)的全國性發(fā)電企業(yè)。

 

截止2010年底，該集團(tuán)電力管控全資、控股、參股企業(yè)35家，業(yè)務(wù)發(fā)展主要分布在華北、東北、西北、珠江三角洲、長江三角洲等區(qū)域，資產(chǎn)總額1200億元，運營裝機(jī)容量達(dá)到2828萬千瓦。

 

公司成立以來，始終牢記國有企業(yè)“三大責(zé)任”即經(jīng)濟(jì)責(zé)任、政治責(zé)任和社會責(zé)任，以國有資產(chǎn)的保值增值為己任，為國家創(chuàng)造價值；以履行企業(yè)使命促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，為社會創(chuàng)造價值；以提供滿意的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價值；以提供個人發(fā)展空間，提升生活品質(zhì)，為員工創(chuàng)造價值；以“與鄰為善、與鄰為伴”承擔(dān)社會責(zé)任，為合作伙伴和公眾創(chuàng)造價值。努力建設(shè)“本質(zhì)安全型、質(zhì)量效益型、科技創(chuàng)新型、資源節(jié)約型、和諧發(fā)展型”企業(yè)，創(chuàng)建具有較強(qiáng)價值創(chuàng)造力和可持續(xù)發(fā)展力的國際一流發(fā)電企業(yè)。

 

企業(yè)問題與現(xiàn)象

隨著公司的擴(kuò)張，人力資源管理難題已經(jīng)成為該公司必須面對的問題。各子（分）公司的人力資源部門的經(jīng)理和主管頻繁變動，新上任經(jīng)理和主管各行其是，沒有統(tǒng)一的方向。

 

該電力公司以及各子（分）公司，建立并實施了薪酬考核制度。但是對人力資源的考核工作主要集中在人員配置和人員培訓(xùn)方面，對人力資源崗位職責(zé)的考核還未全面開展。

 

由于各子（分）公司的業(yè)務(wù)相同，電力總公司人力資源部收歸了下屬單位的人事招聘權(quán)、調(diào)配權(quán)以及考評權(quán)，期望通過集權(quán)對下屬人力資源部實施過程管控，現(xiàn)實結(jié)果證明這種集權(quán)并不能達(dá)到該電力公司的人力資源管理期望。

 

華恒智信問題分析

該電力公司的人力資源的考核工作主要集中在人員配置和人員培訓(xùn)方面，對人力資源崗位職責(zé)的考核還未全面開展。現(xiàn)有的考核辦法并不能真實反映各子（分）公司的人力資源管理工作及這些人力資源崗位的真實狀況。

 

華恒智信認(rèn)為與很多公司的人力資源管理存在的問題不同，該電力公司的人力資源管理的主要問題在于人力資源部的成長與組織的成長脫節(jié)，即人力資源部的職責(zé)、流程和評價亟待改進(jìn)，并與組織的總體管控相適應(yīng)。

 

事實上，對任何一個期望提高自身人力資源管理水平的公司來說，評價只是一個方面，更主要的是要借助評價來提升管理水平。告訴評價對象怎么干和干成什么樣，即建立一個通過穩(wěn)步提升企業(yè)人力資源管理實踐而改變企業(yè)人力資源能力的路線圖。

 

而華恒智信PCMM模型系統(tǒng)作為一個分級提升的結(jié)構(gòu)，基于系統(tǒng)式的思維，將等級、流程、目標(biāo)和管理實踐有機(jī)地融合為一體，為有效發(fā)揮企業(yè)人力資源整體效能提出了一種新的思路。結(jié)合該電力公司的自身情況給予實施，將為該電力公司提供一個通過穩(wěn)步提升企業(yè)人力資源管理實踐而改變企業(yè)人力資源能力的路線圖。

 

華恒智信解決思路

華恒智信PCMM模型系統(tǒng)由AXX級、BXX級、CXX級、DXX級和EXX級5 個成熟度等級或進(jìn)化階段組成。不同的等級具有不同的特征以及關(guān)鍵過程領(lǐng)域，具體如圖一。

 

 

XX電力公司的人力資源管理的主要問題在于在總公司人力資源部與子（分）公司人力資源部在人力資源管理實踐時存在著較大的不一致性，甚至幾乎沒有任何協(xié)同作用。這完全符合本模型的CXX層的概念。

 

華恒智信PCMM模型系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架由成熟度等級（Maturity Levels）、關(guān)鍵過程領(lǐng)域（Key Process Areas）、 目標(biāo)（Goals）、關(guān)鍵實踐（Key Practices）等元素組成。成熟度等級說明了人力資源能力所處的成熟度級別，以及這一級別所應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵過程領(lǐng)域是人力資源能力成熟度模型的一個重要組成部分，它標(biāo)示出企業(yè)在既定的能力等級下，人力資源管理的關(guān)鍵過程領(lǐng)域。關(guān)鍵過程領(lǐng)域的目標(biāo)是為使關(guān)鍵過程領(lǐng)域達(dá)到相應(yīng)的程度與狀態(tài)所需要達(dá)到的具體目標(biāo)。關(guān)鍵措施或是最佳實踐是某一關(guān)鍵過程領(lǐng)域中的具體管理措施的指南與標(biāo)桿，是達(dá)到關(guān)鍵過程領(lǐng)域目標(biāo)的參考。(如圖二)

 

 

華恒智信HR-CMM模型系統(tǒng)的關(guān)鍵過程領(lǐng)域是在等級之下的具體模塊。除AXX級外，每一成熟等級都包含3-7個關(guān)鍵過程領(lǐng)域，共22個關(guān)鍵過程領(lǐng)域。每一等級下的關(guān)鍵過程領(lǐng)域指出了這一等級需要關(guān)注的重點部分，是評價是否達(dá)到這一等級評估的焦點，也是人力資源實踐活動達(dá)到這一等級的指引。如圖一，CXX級的流程域包括能力分析、人力資源規(guī)劃、能力培養(yǎng)、職業(yè)培養(yǎng)、基于能力的管理實踐、工作小組培養(yǎng)和分享文化。

 

能力分析是識別企業(yè)經(jīng)營活動所需要的知識、技能和流程能力，它們是人力資源管理實踐的基礎(chǔ)；人力資源規(guī)劃是在企業(yè)和單位兩個層面上按照當(dāng)前和未來的經(jīng)營需要協(xié)調(diào)人力資源；能力培養(yǎng)是不斷提高員工個人完成指定任務(wù)和責(zé)任的能力；職業(yè)培養(yǎng)是保證員工個人有機(jī)會培養(yǎng)實現(xiàn)其職業(yè)目標(biāo)的能力；基于能力的管理實踐是確保所有的人力資源管理實踐都建立在培養(yǎng)人力資源能力的基礎(chǔ)上；工作小組培養(yǎng)是基于流程能力的勝任度組織工作；分享文化是確保企業(yè)內(nèi)的信息流能夠把員工個人的知識融入到決策流程中，以獲得他們的支持。而這些與XX電力公司的需求完全吻合。

 

PCMM的成熟度等級與關(guān)鍵過程領(lǐng)域22個關(guān)鍵過程領(lǐng)域從橫向來說(如圖三)，與等級的特征緊密相聯(lián)系；從縱向來說，圍繞四條主線來展開：開發(fā)個人能力、建設(shè)工作團(tuán)隊和文化、激勵與績效管理、人力資源整合。而這四條也是本案中的電力公司自身業(yè)務(wù)已日漸成熟后，人力資源管理也由過去業(yè)務(wù)擴(kuò)張階段的人力供給轉(zhuǎn)向人力建設(shè)。即如何圍繞縱向四條來展開工作。

 

 

這些主線在不同的等級下，關(guān)注的焦點不同。人力資源能力提升的驅(qū)動因素與主要貢獻(xiàn)者也各不相同。(如圖四)

 

 

本案中，電力公司自身業(yè)務(wù)已日漸成熟，人力資源管理工作與業(yè)務(wù)策略過程來決定其工作所需的核心能力以及構(gòu)成這些核心能力所需的知識和技能，并制定計劃以在整個組織開發(fā)這些能力。同時開發(fā)和獎勵其核心能力的提高并且利用這些計劃來提高績效。

 

華恒智信PCMM模型系統(tǒng)與其他成熟度模型更多不同在于，華恒智信PCMM模型系統(tǒng)根據(jù)關(guān)鍵過程領(lǐng)域設(shè)計了更多的量化數(shù)據(jù)作為指標(biāo)，而關(guān)鍵問題及解決思路也將從這些量化數(shù)據(jù)提煉而出。

 

為此，華恒智信為XX電力公司設(shè)計了三步走的項目計劃：

第一步：首先將現(xiàn)有企業(yè)的人力資源狀態(tài)進(jìn)行量化數(shù)據(jù)收集，評估和分析出現(xiàn)狀問題，根據(jù)成熟度模型得出人力資源等級與問題。

第二步：從目前主要的問題中提煉出關(guān)鍵問題及解決思路，根據(jù)解決思路提出參考成熟度模型等級，提出下一階段工作改進(jìn)的努力方向。

第三步：根據(jù)組織的人力管理問題，通過魚骨圖等指標(biāo)分解方式，結(jié)合人力資源部的組織分工形式，將人力資源具體改進(jìn)內(nèi)容，落實到人落實到崗，以提升組織績效。