客戶行業 生產制造業

 

問題類型 業務人員績效考核

 

客戶背景

J公司成立于1985年，目前主要從事機床、工具及相關產品的進出口貿易和國內營銷業務，自1990年以來，一直躋身于全國最大的500家外貿企業行列開展生產技術合作，在中國機床行業中處于佼佼者的地位。

 

經過近幾十年的發展，J公司目前不僅提供機械工程項目技術成套服務，公司實現了國際化、集團化經營，與世界上80多個國家和地區的客商建立了穩定的貿易關系，具有較廣泛的國外用戶和較強的組織國外技術、設備資源的能力。同時，J公司與國內一大批科研院所、重點骨干企業建立了多渠道、多方位、多層次的聯合，形成了較強的技術組織、產品開發、成套服務和成套工程項目建設能力，在冶金、輕紡、石化兵器、航空、汽車、機械、電力、交通、電子、等行業，共承接了300多個國家重點基本建設和技術改造成套項目，其中國家重點大型項目20個。

 

問題現狀

近幾年，隨著入行門檻降低，業內競爭對手企業迅速崛起并提供更多滿足客戶個性化需求的服務，導致市場競爭日益激烈，J公司在業務資源上的競爭優勢不斷降低，在企業所占市場份額逐年下降的大背景下，對業務人員的工作能力也提出了更高的要求。

 

由于公司一直有穩定的客戶資源，長期以來，公司通過業務人員自身努力所產生的業績份額較低，業績多依附于以前的老客戶和既定項目，業務人員“主動出擊”爭取到的單子也比較少，公司新開發的客戶資源越來越少。

 

更嚴重的是，在訪談中發現，很多業務人員并沒有意識到市場環境對自身要求的改變，對公司目前面臨的問題持“無所謂”的態度，工作積極性和主動性依舊沒有提高。

 

原因分析

經過訪談以及對管理現狀的分析，顧問團隊認為，J公司業務人員在新客戶開發或拿下大項目等各方面表現出普遍比較消極的工作態度，且公司現行的績效薪酬制度不僅沒有起到激發人員積極性的作用，反而是做好做壞也沒有本質差別，主要表現在以下三方面：

 

1、目標設置不合理

 

J公司目前有8個業務部門，分別面向國內外不同業務地區，以部門為單位進行業績考核。雖然制度在名義上規定了業績目標，但由于在目標設置都是依據集團要求，完全沒有具體考慮J分公司的實際情況，規定的業績目標有的無論如何都是完成不了的，有的吃老本就能實現。這目標設置的不合理，完全挫傷了員工的工作主動性與積極性，大家覺得再努力也不如撿個好實現的區域省事。

 

2、激勵性不足

 

薪酬結構中固浮比不合理，由于公司原來是事業單位轉職過來的，所以薪酬沿用的主要是事業單位工資定級的體系，浮動比例較低，主要跟資歷、年限掛鉤。對于業務部門的員工，收入沒有與績效掛鉤，而是受資歷年限因素更多，導致非常缺乏激勵性。特別是有能力、有抱負的年輕員工想要好好干，但由于在薪資上沒有很好地對接，干多干少的差異并不明顯，也慢慢失去了工作的積極性。

 

3、缺乏懲罰淘汰等約束機制

 

雖然上級單位制定了整體目標，但公司制度中卻沒有明確把業績責任落實到員工身上，對員工而言，若沒有完成當期業績目標，企業方并沒有明確具體處理的約束方案。業績好壞對員工自身的影響較為有限，缺乏對于未達到目標或業績結果差的員工懲罰及淘汰機制，即業績差的員工并不會過多影響自身薪資和未來發展，缺乏約束。

 

華恒智信解決方案
 

市場環境變化和公司未來發展均要求J公司業務人員的改變，不僅要求員工在工作方式從 “被動”等待轉化為“主動”出擊，更需要從整體上激發業務人員的工作積極性，激發員工工作潛能。

 

 

基于此，顧問團隊對激發J公司業務人員工作積極性的設計方案提出了如下設計思路：首先，通過制定合理的業績目標，牽引員工積極開展工作；其次，一手抓 “激勵”機制，一手抓“約束”機制，兩手正負雙方面作用，激發員工動力，使人有一股內在的動力和要求，規范人的行為，強化危機意識；此外，通過設置特別貢獻獎作為J公司激勵的重要補充手段。

 

1、合理的業績考核目標

 

由于上級單位對J公司有較高的業績要求及目標不均衡的現象。一方面，需要有效的數據支撐與上級單位溝通，盡可能的平衡對不同地區的業績要求，爭取整體達成平衡，不降低上級單位的總要求。另一方面，基于總盤子上業績目標還是高于目前J公司業務人員的整體能力，而目前公司業務人員又無法讓公司業績在短期內大幅提升，因此，現階段最好的解決方法就是，讓能干的人多干，不能干的人盡量多干，形成一個正循環，逐漸提升公司業績。基于上述現狀，我們建議J公司將業績目標分為3個檔級，A檔、B檔、C檔，分別對應爭取目標、額定目標、最低目標，具體的制定原則如下：

 

 

將考核目標分級是綜合考慮集團要求和J公司現狀的結果，一方面，這有利于讓有能力的員工站出來承擔更高的目標，起帶頭示范作用，帶領公司其他員工爭創高業績，努力達到或超過集團要求；另一方面，這不會讓員工對新制度過于恐懼和排斥，給現階段能力并不強的員工一段過渡期，逐漸提高對自身能力，使績效體系兼備適應性和可操作性。

 

2、具備激勵性的提成制度

 

提成制度建立在與員工考核目標緊密聯系的基礎上，以不斷對員工進行激勵和指導，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，公平合理的評價公司員工的價值分配。考慮到達成目標的難度和員工所投入的精力，為了鼓勵員工達到或超過目標，將業績提成比例設計如下：

 

 

3、具備約束性的懲罰措施

 

在制定績效考核所對應的懲罰措施時，應注意懲罰措施的力度，在明確懲罰目的的基礎上，充分考慮公司和員工的可接受性，規范懲罰措施。懲罰措施有幾種方式，從輕到重分別為：

 

 

建議為了保證員工對制度的易接受性，開始采取較為緩和的方法，隨著制度趨于穩定，逐漸加大懲罰力度以提高約束性。

 

4、設置特別貢獻獎

 

特別貢獻獎是為了獎勵具有突出貢獻或杰出表現的員工和團隊而設置的獎勵，是對上述解決方案的有效補充。針對J公司的管理問題和現狀，主要獎勵事項包括：①開發重要新客戶；②拿下重大業務單子（價值X百萬以上）；③在面臨客戶流失或其他重大危機時，挽回或維持與老客戶關系的關系等。

 

華恒智信總結與思考
 

基于華恒智信在激勵體系設計上豐富的管理咨詢經驗和多年的專業研究，在員工績效的可持續提升機制方面，引入了“四力平衡”理念。“四力”指目標牽引力，工作推動力，行為約束力和做不好的淘汰力，即只有在四個力相對平衡的牽引下，員工績效才能夠得到有效提升。

 

 

目標牽引力

 

目標牽引力，指通過規范對部門和員工量化目標，牽引員工實現“踮起腳尖夠得到的目標”，即充分考慮員工的工作能力和公司對業務人員的要求，制定科學合理的目標。目標不應過高于員工可實現的業績，這容易在一開始就打擊員工信心，自暴自棄，使員工放棄要拼一拼的動力；目標也不應完全與員工能力對能，與公司來講，這沒有充分發揮業務人員的效用，與員工來講，目標缺乏挑戰性，起不到應有的牽引作用。

 

工作推動力

 

工作推動力，指提高員工工作積極性的激勵與分配策略，在J公司績效體系中表現為其具備高激勵作用的提成制度，通過與業績對等的薪資推動員工投入更多精力，事項更高的績效。除此之外，常見的業務人員激勵方法還有培訓、工作級別提升（包括權限、福利待遇等）、管理崗位晉升等。

 

行為約束力

 

行為約束力，是從通過制定職業晉升與降級標準，來規范員工行為。

 

淘汰力

 

淘汰力，指競爭管理，規范員工在績效表現不好時的處理方法，形成約束機制，強化員工的危機意識。

 

目標牽引力指明方向，規范員工應達到的目標；工作推動力提高員工積極性，激勵員工實現目標；行為約束力明確行為標準，起規范作用；淘汰力規范對不合格人員的淘汰機制，加強競爭意識，這四力相互制衡，才能實現績效的持續提高。“四力平衡”在管理實踐中同時也是非常有效的診斷工具，管理者在準備著手提升績效之前，首先要認清哪一部分是制約企業績效問題的關鍵，并對此做出相應的改善策略，才是完善激勵機制的關鍵。