實現高績效或許是每一家企業夢寐以求所想要實現的目標，但是事實上這個目標總是不盡如人意。

 

起初國內的企業感到很是茫然，不知道如何提升績效，把績效低下的原因歸結為產權和經營機制等方面，國有企業紛紛實施股份制改造并出臺承包責任制等措施，民營企業則紛紛把績效提升寄托于引進職業經理人，最后發現這些措施對企業績效提升并不明顯，往往是用完三板斧后就沒有后文了，企業所期待的高績效往往是曇花一現，大部分企業的績效依然沒有什么起色。

 

提升績效的靈丹妙藥

 

自從績效考核管理體系被引進到國內企業之后，企業似乎找到了提升企業績效的靈丹妙藥，醍醐灌頂般地意識到原來績效不好的原因是因為沒有績效考核，于是紛紛大張旗鼓地開展績效考核，從總裁考到經理再考到門衛，從年度考到季度再考到月度，從360度考到KPI再考到平衡計分卡，大有“績效一日不提升、考核一日不停止”的勢頭。然而，很多實施績效考核的企業的績效提升并不顯著，甚至有的企業因為導入績效考核的方式不妥而引發管理變革危機，企業的績效不升反降。

 

實際上，企業的績效是浮在海面的冰山，而影響企業績效的很多因素則隱藏在水面之下，要想從根本上提升績效，需要分析以下影響績效的關鍵因素。

 

影響企業績效的因素可以分為工作體系問題和員工體系問題兩大方面。工作體系包括經營管理機制問題和工作環境問題，這些因素相當于是績效的硬件系統，工作體系問題對績效的影響也較大，但是這些是相對穩定的，也是相對較容易進行調整的。而企業績效問題的難點還是在于員工體系方面的問題，這些因素相當于績效的軟件系統，不管是員工不勝任還是員工不努力，都是與每個員工個體相關，隨時都會存在于企業的每一個角落，如果沒有良好的管理機制，這些低績效的員工就會成為影響企業績效的酵母迅速擴散。而且，從根本上來講，企業的工作體系也是受員工體系所影響的，不管是經營機制、組織機構和流程制度，還是設備條件、材料信息，都與相關的員工有非常密切的關系，一個不稱職的車間人員，設備也會經常處于不良狀態，一個不稱職的管理人員，很難設計出良好的經營管理系統。

 

培訓是關鍵

 

由此看來，能否有效解決員工的不勝任和不努力問題，成為改進員工績效的關鍵所在，高績效的企業不是因為有一套科學合理的績效考核機制，而是因為這些企業擁有積極進取奮發向上的管理團隊和員工隊伍。績效考核系統之所以被越來越多的企業所認同和接受是因為通過績效考核可以比較客觀地衡量出組織整體績效和每一個員工的績效，并通過績效分析追溯出影響企業績效的原因，從而為企業提升績效找到努力的方向。但是績效考核系統就像是一把體溫計，可以測量企業的體溫是不是正常，但是不能幫助企業降低體溫，不能解決這些影響績效的問題。

 

要想有效解決員工的不勝任問題，除了在人才引進時嚴格篩選，更多要依靠企業的培訓體系，新員工是否勝任是相對的，從長期來看員工是否稱職才是管理者所要關注的。員工不努力可能會與企業的激勵機制相關，但是更多時候員工是否認同公司的價值觀和文化理念成為員工是否努力工作的關鍵因素。很多管理者可能都在思考這個問題：員工進入一個企業，他所創造的價值與進入另一家公司為什么會有不同?甚至天壤之別?往往與員工是否適應企業文化有很大的關系，所以企業應該通過培訓向員工傳遞公司倡導的價值觀和文化理念，幫助員工認識和接受企業的價值觀和文化理念，在幫企業創造價值的同時實現自己的價值。

 

培訓對企業提升績效所扮演的重要角色已經被越來越多的企業認可。據美國《管理新聞簡報》中發表的一項調查指出：68%的管理者認為由于培訓不夠而導致的低水平的技能正在破壞企業的競爭力，53%的管理者認為通過培訓明顯降低了企業的支出。

 

培訓的迷思

 

盡管培訓對于企業提升績效扮演如此重要的角色，國內企業的培訓現狀卻堪稱令人擔憂。據調查國內92%的企業沒有完善的培訓體系，在企業的培訓管理機構方面，僅42%的企業有自己的培訓部門;在培訓制度方面，64%的企業聲稱有自己的培訓制度，但很多企業又承認自己的培訓制度流于形式;在培訓需求方面，沒有幾家企業進行過規范的培訓需求分析。

 

是什么因素導致企業對培訓工作沒有足夠的重視呢?根據筆者長期咨詢過程中的觀察，很多企業的經營者存在以下幾個困惑。

 

一：留不住的培訓對象

 

培訓對于公司來講是一筆投入，但是最早從這筆投入中獲得益處的是企業的員工，如果受訓以后的員工可以繼續為企業服務，企業就可以從這些員工的身上獲得相應的回報，如果員工受訓后離開企業，那么就意味者企業不能獲得預期的回報，而且經過培訓后的員工往往容易成為競爭對手的獵物，所以，企業在這些員工身上的培訓也就成為他們跳槽到競爭對手時的嫁衣。

 

二：“培訓耽誤工作”

 

在很多企業經營者看來，公司組織員工培訓是為這些員工創造學習的機會，是對這些員工的一種精神上的激勵。但事實上員工并不這么認為，很多員工在接到培訓通知之后通常以工作太忙為借口而“逃課”，或者當成是一次工作中的休憩。一份調查報告顯示：受訪者中表示對公司培訓非常滿意的只有2.73%，感到非常不滿的以及不太滿意的分別占到了33.46%和27.22%，其中，企業安排的培訓內容是人們集中投訴的對象。

 

三：培訓沒用

 

企業花錢做培訓肯定希望能獲得預期的效果，但是事實不容樂觀。前程無憂曾就“人才培訓現狀”做過一次調查，1282份答卷調查顯示：45%的人認為學習的時候有收獲，但具體工作時收效甚微，感覺“學有所得、非常有益”的人僅占38.7%，還有16.93%的人覺得“學著一套、用著一套”。有些人認為很多培訓項目存在欺騙愚弄性質，而公司也沒有切實把握好課程內容的選擇，導致供需不匹配，既浪費金錢也荒廢寶貴時間。企業在培訓上形成的浪費主要有兩部分，一是未慎選課程，培訓經費未用在刀口上;二是未針對已實施的課程進行效益評估，無法提升績效的課程卻持續舉辦。目前，國內很多企業對培訓績效的衡量仍舊停留在以培訓人次數、時間、經費執行率為評估指針的階段。

 

有了這些迷思，培訓對于企業提升績效的重要價值就無法被企業看到，在培訓方面的投入就分外謹慎了，據一份權威機構對中國企業的培訓調查報告顯示：員工培訓投資經費只有工資總額的2.2%，遠低于發達國家10%-15%的水平。

 

建立基于績效提升的培訓管理體系

 

培訓體系主要包括培訓需求分析、執行培訓和培訓效果評估三個環節。很多企業的培訓無法取得預期效果往往是在這三個環節中忽略了培訓和績效的關系。筆者曾經接觸一家大型國有企業，30多歲的教育培訓處長，手上一年可支配的培訓費500多萬，卻總是發愁，因為不知道怎么花這些錢，明明知道很多培訓沒有任何價值，但還是要硬著頭皮例行公事般的安排一場場的培訓。

 

估計有這位處長這樣煩惱的人不少，要擺脫這些煩惱，就要建立基于績效提升的培訓管理體系。在這個體系下，培訓不再是隔山打牛隔靴搔癢，而是切切實實幫助企業提升績效，不管是培訓需求分析、培訓內容執行還是培訓效果評估都是緊緊圍繞著提升企業績效展開。

 

對癥下藥：基于績效的培訓需求分析

 

傳統的培訓需求分析評價是二十世紀六十年代McGehee&Thayer等人提出的一種通過組織分析、任務分析和人員分析等手段，系統評價確定培訓目標、培訓內容及其相互關系的需求評估方法，這種評估確實很完整，也能確保培訓的有效性，但一方面需求評估的工作量及難度、成本極高，不利于普及需求評估，另一方面也不利于充分揭示績效問題。

 

基于績效的培訓需求分析方法的基本原理：企業總是存在能滿足業務目標的理想績效行為，即要實現業務目標，行為者的績效必須要在工作中顯現出來。因此，如果行為者的現有技能水平與理想績效行為存在差距，則可判斷可能存在培訓需求。

 

在分析企業具體的需求時，首先是發掘出公司為實現業務目標而必須要做到的理想崗位績效，然后是構建績效模型――就是公司為實現當前和未來戰略目標而必須表現出來的績效行為描述的總和。在此基礎上，通過科學的評估手段分析員工現有技能水平與績效模型(理想績效行為)的差距，再根據差距分析模型原理確認出可能存在的培訓需求。然后對從事不同工作崗位的員工的差異性能力進行評估，從而得出各員工的培訓需求，再進行歸納總結，形成培訓計劃。考慮培訓成本，將同一類或相近需求的員工集中訓練，有多項能力提升需求的員工由公司組織參加完相應的一系列培訓，然后進行員工回任后的表現評估。

 

自力更生：基于績效的內部培訓方案

 

國內許多企業往往傾向于實行培訓外包，而有意無意地忽視了內部培訓資源力量的發揮。培訓外包可以借助社會資源來實現培訓計劃，但是通過組建內部培訓師隊伍來開展培訓成為很多高績效企業的普遍做法。惠普大的部門還有自己專門負責培訓的人員，針對不同的需求開發出不同的課程，公司90%的培訓課程是由經理們講授。通用電氣授課教師中大約有85%是自已公司的各級領導，這些領導中當然也包括韋爾奇本人，他每個月都要去培訓中心一兩次，每次都要講授4個小時。

 

培訓項目的根本靈魂是其效果，也就是培訓能不能改善員工的態度和行為，并最終提高其工作績效。外部培訓講師雖然具有良好的培訓技能，但是在業務知識和技能包括培訓的內容方面，其針對性、適用性則明顯不如內部培訓講師。雖然有的外包項目的培訓師在類似或相同的企業、崗位有過工作經歷，但是不同企業之間的管理體制、企業文化等方面迥然相異。另外，外部培訓師在培訓內容、培訓方式上大都千篇一律，即使是事前做了培訓前的調查工作，其培訓的內容也基本上還是一種籠統抽象的說教，從而導致他們的培訓效果和培訓效益大都不讓人滿意。而這恰好正是內部培訓師能夠很容易克服的地方，不但能夠克服，而且做得很好。因此，內部培訓師所做的培訓內容都具有十分顯著的個性化特點，可以真正針對企業績效提升需要而度身定做的。

 

結果導向：基于績效的培訓效果評估

 

培訓效果的評估是培訓的最后一個環節，但由于員工的復雜性，以及培訓效果的滯后性，想要客觀、科學地衡量培訓效果非常困難，所以，培訓效果評估也是培訓系統中最難實現的一個環節。目前，國內外運用得最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓效果評估模型，將培訓效果分為4個遞進的層次——反應、知識、行為、效果。至今，它仍是培訓經理人經常使用的經典培訓評估模型。

 

基于績效的培訓效果評估專注于最后一個層次，也是培訓效果評估的關鍵所在。績效評價法主要被用于評估受訓者行為的改善和績效的提高，績效評價法要求企業建立系統而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓者培訓前的績效記錄。在培訓結束3個月或半年后，對受訓者再進行績效考核時，對照以前的績效記錄，企業就可以明確地看出培訓效果。企業有了這個評估結果又可以進一步優化培訓管理體系：無法實現績效目標的員工將要求繼續接受相關的培訓，無法實現績效目標的培訓課程將會被停止。

 

在基于績效提升的培訓管理體系下，培訓不是一份額外的投入，企業就不需要反復衡量培訓是否值得;培訓不是一種福利，績效無法達到要求的員工將自覺加入培訓以防止自己被組織所拋棄;培訓不是學歷和職業資格教育，不再成為員工跳槽時的一份嫁衣。當培訓和績效提升緊緊交融在一起，當培訓成為企業績效改進的重要環節，我們就不再為績效難題而發愁，我們就不再為培訓迷思而困惑，而是堅信企業的績效是可以通過培訓得到全面提升。