你還在津津樂道于吉列開創的“剃須刀+刀片”的模式嗎？不錯，憑借這一出奇制勝的商業模式，吉列輕松“掌握了全世界男人的胡子”，并成為管理學的經典案例被一再宣講。

　　但事實上，從1958 年開始，吉列的商業模式便悄悄在改變。到2005 年宣布與寶潔合并時，吉列已經從單靠剃刀生存的專業廠商變身為制造以男用化妝品為主的多元化生產經營的廠商了。

　　如果好的商業模式能使企業一勞永逸，就不會有《重構商業模式》這本書了。連可口可樂這樣的百年老店都在為十年之后的配方做準備，資歷尚淺的中國企業，更沒有理由躺在原來的商業模式上睡大覺。

　　如上文所述，中國大多數制造企業采取的是盈利模式0。隨著中國自然能源消耗、資源類產品價格上漲，制造業生產成本不斷上升，其低成本優勢終將喪失。在這種情形下，簡單的“支付購買原材料、生產制造和渠道銷售的成本，通過直接銷售給顧客獲取收入”的盈利模式0，因為受到極大挑戰而生命脆弱。此類企業需要重新考慮其利益相關者，并對商業模式進行重新設計。

即使是優秀的商業模式也必須隨時而變。以“其興也勃、其亡也忽”的國內團購網站為例。自高朋進入中國以后，其高盈利引來眾多效仿者，短短時間，國內團購網站達幾千家之多。在幾千家團購網站的集體混戰之下，有些網站為求自保，開始尋求與電商平臺的合作。如滿座網、拉手網等都扎堆入駐京東商城。團購導航團800 聯合創始人胡琛認為：電商與團購之間的合作有助于雙方降低運營成本，在渠道和用戶資源方面達到優勢共享。而這種“強強聯合”比單純的團購網站更能在市場上站住腳，盈利也更容易。

　　團購網站將電商平臺拉入利益相關者的聯結中，盡管這種商業模式的改變是否有效還需要接受市場的考驗，我們需要學習的，是他們勇于重構的勇氣。

　　企業應該在何時考慮重構商業模式呢？魏煒指出，企業生命周期可分為六個階段：起步階段、規模收益遞增階段、規模收益遞減階段、并購整合階段、壟斷收益遞增階段和壟斷收益遞減階段。在這六個成長階段中，重構商業模式的契機主要有三個：起步階段、規模收益遞減階段、壟斷收益遞減階段。抓住這三個重構機會，企業就有可能走出跟競爭對手不同的發展道路，從而逃逸出企業生命周期，歷久恒新。

　　將以上這段話簡化，那便是：如果企業發現賺錢能力弱了，需要考慮的方向就是改變或者重構自己的商業模式。在《重構商業模式》一書中，通過對IBM 、波音、BP 以及天宇朗通等企業的分析，魏煒指出：在新的商業環境中，企業家應該成為商業模式總架構師，洞悉企業本質—利益相關者的交易結構安排，不斷根據商業環境變化，優化或重構商業模式，再造高效成長機制，包括：重新定位滿足顧客需求的方式；發現新的巨大成長機會；重新確定企業的業務活動邊界，界定利益相關者及其合約內容；重新設計收益來源和盈利方式，轉變成本形態，調整成本結構，培育新的持續盈利的能力。