企業(yè)在不同發(fā)展階段需要不同的資源能力，所以企業(yè)是一個動態(tài)，是資源和能力的動態(tài)組合。第二個是在選擇利益相關者的時候，你看一下誰能高性價比提供這些資源能力。創(chuàng)業(yè)者要解決兩個層面的問題：怎么設計一個初期的發(fā)展模式？如何賺錢生存，用什么方式在未來三到五年成為一個什么企業(yè)？第二，如果初期成功了，你后面如何擴張？如何在一開始的商業(yè)模式的基本框架上不斷升級？

　　首先是企業(yè)的定位。對商業(yè)機會的把握，要做什么，這個也是動態(tài)的。商業(yè)模式最核心的，是結合企業(yè)的業(yè)務系統，來設計利益相關者的交易結構。

 

　　我們看到很多企業(yè)亮麗，亮點在哪兒呢？就是找對了利益相關者，找對了就是成本很低了，而且效果很高，效果很好，而找錯了，效果就很差，這就是利益相關者。比如，企業(yè)自己缺研發(fā)的時候，這個老板游說全球頂級設計師策動成公司股東，很快就把研發(fā)短板補上了.事實上，這個社會不缺資源，也不缺能力，現在你知道自己缺什么，你看誰能夠高性價比提供這樣一些資源和能力，初創(chuàng)企業(yè)早期要盡可能利用現有資產的能力，爭取和對方互搭便車，降低成本，這就意味著雙方減少很多投入，很多環(huán)節(jié)就不需要投入了。

　　設計利益相關者的交易結構，這里面也要體現包容性增長，所謂包容性就是要尊重每個利益相關者的利益訴求，不要因為你境界高，你就要求別人跟你一樣境界，他就想賺錢，就滿足你賺錢愿望，所以包容概念在我們設計利益相關者責權利的時候，很重要的概念就是尊重每個人的相關利益訴求，你說清楚想要名還是利，而且你要設計一個超出利益相關者預期的相關機制。超出機會成本收益方式，選擇誰當股東，怎么分配比例，這一系列的方式包括表決權。

 

　　我這兩天培訓，感覺到很多企業(yè)家也知道需要合作，但是不知道怎么分錢，一個是不知道讓自己怎么賺錢，第二個是知道怎么合作。比如我接觸到一個企業(yè)，我們國內的一個企業(yè)在某一個行業(yè)做的領先，這個企業(yè)發(fā)展未來的五年，他希望脫穎而出，擺脫目前的紅海，所以就發(fā)現需要研發(fā)，而這個研發(fā)他自己的錢是不可能，在有限的時間是不可能達成很高的水平，后來找到德國企業(yè)，德國企業(yè)全球領先，但是有一條，德國的企業(yè)說我出配方，出工藝，出專用設備，然后加培訓，中方企業(yè)出基本制造，兩邊合在一塊不知道怎么分股份比例。德國人我發(fā)現技術領先，金融落后，他讓中方企業(yè)給一個算法，說給10％，太少了，那就15％，沒有一個算法，就叫我去調配一下。

　　現在很多企業(yè)動不動就叫資源整合，這個整合整著整著就糟糕了，整合合作可以，你要說整人，這個就具有攻擊性，我來整合你，那我就不干。所以我們叫資源的聚合，怎么聚合，分股權怎么分，后來我給這個企業(yè)說，其實股份比一開始在我們雙方沒有建立信任感以前，你的能力沒有體現以前，股份比例和收益分配比例和表決權比例是可以不一致的。不要去追求同股同權同價同利，一開始是不一樣的。這個幼兒園就很簡單，我舉一個例子，一開始別說比例，先算一下三個元素合在一起能賺多少錢吧，每個人都有要求，每個人都有機會成本，如果合在一塊兒能夠滿足各自的機會成本。