客戶行業(yè) 出版行業(yè)

 

問題類型 績效管理

 

客戶背景

信科（化名）教育出版社成立于1997年，隸屬于中國信科（化名）集團(tuán)公司，2009年改制為信科出版股份有限公司。在不斷的探索中，公司的業(yè)務(wù)范圍也不斷擴(kuò)大，從原來的圖書、期刊、報(bào)紙、音像、電子出版物的出版和傳媒領(lǐng)域，拓展到連鎖書店、教育培訓(xùn)業(yè)務(wù)等多個領(lǐng)域，已經(jīng)發(fā)展成為綜合性知識服務(wù)供應(yīng)商。

 

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和競爭的日益激烈，公司領(lǐng)導(dǎo)不斷尋求改革和創(chuàng)新，希望能在激烈的市場競爭中仍保持持續(xù)增長，但是，員工的工作表現(xiàn)卻不盡人意，近年來公司業(yè)績不但沒有增長，反而有下滑的趨勢。對比同行的其他企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人力資源管理越來越多的受到企業(yè)的關(guān)注和重視，該出版社領(lǐng)導(dǎo)也對企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理提出了更高的要求，但是員工積極性差、執(zhí)行力度不高等問題嚴(yán)重困擾了出版社的管理者。在這樣的背景下，出版社領(lǐng)導(dǎo)提出完善績效管理體系的訴求，希望能通過調(diào)整績效管理方法，提升員工的工作積極性，逐步提升企業(yè)績效。

 

現(xiàn)狀問題及分析

出版社的部門多為職能部門，而職能部門的工作任務(wù)繁雜，大多是事務(wù)性工作，沒有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，工作業(yè)績難以用數(shù)字來衡量，這些特點(diǎn)導(dǎo)致職能部門的考核一直是企業(yè)人力資源管理者的難題。此外，由于大部分工作事項(xiàng)缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)要求，在具體執(zhí)行過程中，考核人員主觀因素的影響較為嚴(yán)重，也經(jīng)常會出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。公司領(lǐng)導(dǎo)層對績效管理體系的搭建非常重視，且為了保障績效考核的公平性，該公司成立了考核小組，考核小組成員主要由各部門員工兼職。該公司現(xiàn)行的績效考核指標(biāo)體系是由各部門基于自身工作職責(zé)進(jìn)行梳理的，其考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，更多的是定性描述，其中，對于下屬十幾個職能部門的績效考核主要以考核人員打分為主。

 

近年來，在領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，公司的績效管理體系有了較大的改進(jìn)，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)雖然十幾個部門的工作量、工作質(zhì)量有明顯差異，但各部門的績效考核得分卻一直以來相差無幾，表面上的公平實(shí)際上是一種不公平的體現(xiàn)，平時工作努力、工作業(yè)績好的人員得不到應(yīng)有的獎勵，久而久之，員工都會產(chǎn)生“干多干少一個樣”的看法，自然也不會過多的努力，再加上公司原有的事業(yè)單位性質(zhì)，一些老員工仍然以原有的得過且過的工作態(tài)度開展工作，在一定程度上也影響了整體員工的工作積極性。

 

通過對各層級管理者及員工的深入訪談，以及對該公司管理現(xiàn)狀的仔細(xì)調(diào)研，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)該出版社的績效考核體系并不完善，其主要問題體現(xiàn)在以下幾個方面：

 

1、績效考核指標(biāo)的制定不合理，無法有效體現(xiàn)部門核心工作職責(zé)

 

該公司現(xiàn)行考核指標(biāo)是由各部門自行制定，再由考核部門審核確認(rèn)的。績效考核指標(biāo)的制定過程中，雖然一再強(qiáng)調(diào)要根據(jù)工作職責(zé)和流程制定關(guān)鍵指標(biāo)，但是各部門自行制定的考核指標(biāo)大部分仍是“不容易被扣分”的指標(biāo)，嚴(yán)重偏離部門職責(zé)的重點(diǎn)，其選取的考核指標(biāo)無法有效體現(xiàn)該部門的核心工作職責(zé)，更無法促進(jìn)工作績效的提升。

 

 

2、考核指標(biāo)難以量化，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，無法給績效考核提供依據(jù)

 

考核指標(biāo)量化是保證績效考核公平、公正的手段之一，但是由于職能部門的工作大多是事務(wù)性工作，工作頻次、工作用時無法明確，考核指標(biāo)的量化更是無從下手。各部門在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時，為了避免被扣分，所指定的考核標(biāo)準(zhǔn)都是“不容易出錯”的標(biāo)準(zhǔn)，且多為定性描述，導(dǎo)致績效考核的執(zhí)行缺乏有力依據(jù)。此外，由于考核小組成員是由各部門員工兼職，經(jīng)常會出現(xiàn)“外行人考核內(nèi)行人”的現(xiàn)象，再加上人情因素，考核中推諉扯皮的現(xiàn)象也較為嚴(yán)重，績效考核的公平、公正難以得到保障。

 

3、績效考核數(shù)據(jù)難以記錄和稽查，無法有力支撐績效考核的公平、公正

 

實(shí)際考核過程中，考核人員需根據(jù)績效數(shù)據(jù)對各部門進(jìn)行考核，但是由于職能部門的工作往往未以數(shù)據(jù)形式進(jìn)行記錄、確認(rèn)，導(dǎo)致考核實(shí)施過程中缺乏依據(jù)，只能依靠各部門自行提供的數(shù)據(jù)為主，難以避免數(shù)據(jù)造假、作弊的問題。另一方面，也給績效考核的實(shí)施提供了講人情、推諉扯皮的契機(jī)。

 

華恒智信解決方案

在深入了解和分析該出版社在績效管理體系現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，針對其績效管理體系所存在的問題，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)提出以下解決方案：

 

 

1、從多個維度考慮，設(shè)計(jì)量化考核指標(biāo)

 

首先根據(jù)實(shí)際情況確定各職能部門的核心工作職責(zé)，進(jìn)而基于各部門的核心工作職責(zé)從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個維度設(shè)置績效考核指標(biāo)，并對考核指標(biāo)進(jìn)行量化。

 

 

（1）工作量維度。職能部門的工作雖然繁雜、無定形，但是很大一部分工作是可以進(jìn)行量化的，例如撰寫文稿的工作，可用撰寫各類文稿的數(shù)量來衡量工作量。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成，則進(jìn)行流程化分析，從每個流程步驟對整個工作進(jìn)行考核。

 

（2）工作質(zhì)量維度。工作質(zhì)量維度的指標(biāo)設(shè)計(jì)可以分為兩大類：一是考慮該項(xiàng)工作質(zhì)量不合格的話會繼續(xù)進(jìn)行什么工作，例如撰寫文稿，質(zhì)量不過關(guān)就需要修改或者重寫，可以用重復(fù)撰寫文稿的次數(shù)來衡量工作質(zhì)量。二是直接考慮工作結(jié)果的質(zhì)量來衡量該項(xiàng)工作的完成質(zhì)量。有的工作注重的信息準(zhǔn)確無誤。

 

（3）工作效率維度。將考核中常用的“及時性”這一空泛的指標(biāo)轉(zhuǎn)化為延遲次數(shù)。對某項(xiàng)工作約定一個合理的期限，在該期限內(nèi)未完成，即認(rèn)為工作效率不達(dá)標(biāo)。

 

 

2、設(shè)置明確的考核標(biāo)準(zhǔn)

 

對所確定的各項(xiàng)考核指標(biāo)，設(shè)定明確、可依據(jù)的考核標(biāo)準(zhǔn)，約定具體的數(shù)量、完成時間要求及扣分標(biāo)準(zhǔn)，給績效考核提供依據(jù)。例如，對“組織安排培訓(xùn)”這個指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，明確要求相關(guān)負(fù)責(zé)部門每月25號前組織一次安全培訓(xùn)，而不是以往的“按時組織培訓(xùn)”。設(shè)定可依據(jù)的考核標(biāo)準(zhǔn)，自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響，也能杜絕一些“鉆空子、講人情”的現(xiàn)象。

 

3、建立量化記錄體系

 

真實(shí)的績效數(shù)據(jù)是績效考核有效實(shí)施的前提保障。設(shè)計(jì)工作日志并實(shí)現(xiàn)信息化系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)對每日每人的工作進(jìn)行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實(shí)施的影響。

 

華恒智信思考與總結(jié)

績效考核作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)代化、合理化的有力手段，不僅對企業(yè)各項(xiàng)工作起著檢查和控制的作用，而且對員工起著揭示當(dāng)前工作狀態(tài)和挖掘未來工作潛能的作用。通過對各具體工作項(xiàng)的完成質(zhì)量進(jìn)行合理評估，并將績效考核結(jié)果對接到加薪、升遷、培訓(xùn)等工作的開展，可有效引導(dǎo)員工工作行為，促使員工發(fā)揮主動能動性，積極推進(jìn)工作，進(jìn)而不斷提升組織績效。職能部門的考核是人力資源管理的一大難題，在該案例中，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)提出“量化考核指標(biāo)”的解決思路，從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個維度對考核指標(biāo)進(jìn)行量化，并確定明確、可依據(jù)、可操作的考核標(biāo)準(zhǔn)，有效化解了職能部門考核的難題。同時，針對職能部門工作繁雜、無序的特點(diǎn)，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)提出建立工作量化記錄系統(tǒng)，以有效保證績效考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性，確保績效考核公平、公正地落地實(shí)施。