激勵文化、思想、機制與對象的具體闡述，在與時俱進的互聯網時代，如何做好激勵，具體都有哪些措施，在文中作者本人都一一進行了詳細的闡述。希盼各位同仁不吝指正。

 

老生常談的話題卻又是永恒的主題，在人力資源管理領域，在老板眼里，在企業(yè)家的思想里，在職業(yè)經理人的思維里……為什么會這樣？因為這是自從1萬年前有了分工以后就開始存在的而且不會被替代，這就是使員工有生產力和成就感。通過企業(yè)績效原則來體現生產力，通過激勵使員工有成就感。管理，說到底就是人的勞動關系和人的利益關系的管理。每一個人加盟企業(yè)組織的基本動機就是發(fā)揮個人的長處，并在一體化關系體系中獲取個人價值的最大化。如何體現每個人在組織中的個人價值，就是管理者的三項重要任務之一。

 

激勵的前提首先是價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配，這也是企業(yè)管理的核心命題。價值分配的前提是價值評價，價值分配的結果是價值創(chuàng)造，處在核心環(huán)節(jié)的是價值評價。德魯克強調，通過考核評價來發(fā)現人的長處，激勵人的成長和做貢獻的意愿。

 

有了客觀真實的考核評價，如何來進行激勵呢？

首先激勵應建立四個維度：這四個維度分別是

激勵思想（理念）；

激勵機制；

激勵對象；

激勵文化。

為什么會把激勵文化放在最后面而不是最前面，那是因為企業(yè)在從無到有，從弱到強，從主業(yè)到雙業(yè)，從單一到多角化發(fā)展歷程中，其不忘初心的事業(yè)價值觀一直在不斷地演繹、完善直至完美的永存與持續(xù)，從最初的利益集團到后來的道義集團，才是企業(yè)百年發(fā)展的根基。所以不同的階段，不同價值觀會影響企業(yè)組織的具體激勵活動。而放在第一位的激勵思想，則是企業(yè)組織在不同階段所因地制宜而采取的各種激勵手段，至于激勵機制和激勵對象那就是主要的操作內容了。在后面會具體闡述。

 

其次是激勵的適用性和實用性。所謂適用性是指企業(yè)組織在不同階段所采取的激勵措施既要達成激勵作用又不能夸夸其談而無法兌現，從而喪失激勵的有效性，導致管理的嚴肅性缺失，甚至讓員工失去凝聚力。而實用性是指企業(yè)組織在具體的激勵措施出臺之前，一定要充分考慮企業(yè)的經營績效、員工崗位價值貢獻以及員工需求的清晰性。很多企業(yè)在一些具體的激勵措施上，簡直就是花樣百出，千方百計的讓員工歡心，過分的有點討好之嫌，可最終還是不能收買員工的心，這說明不了解員工需求的激勵是無效的，至少是事倍功半的。

 

最后是激勵的公平公正性。這里指的公平公正不是激勵具體兌現的平均主義而是激勵機制建立的策略、措施是否符合個人能力、崗位價值（責任權力擔當）、貢獻價值三要素在組織中的重要影響。不患沒有，唯患不公就是這個道理。

 

掌握上述關于激勵的核心要素后，下面就交流一下激勵的具體思路：

其一，激勵通常來講是正負激勵的概括。而企業(yè)組織在激勵活動過程中，會有一些企業(yè)重視負激勵而忽略正激勵，還有的企業(yè)相反。其實這樣都不好，采用正負激勵一般來說在企業(yè)規(guī)范規(guī)則機制建立初期，這一階段激勵措施比較傾斜于負激勵，當企業(yè)組織運行進入相對規(guī)范的階段時，就應采取正激勵措施多一些。如果不好把握的話，建議正負激勵最好接近平衡，這樣一方面彰顯獎懲分明，另一方面懲前毖后。海爾最初還是冰箱廠的時候，就是典型的負激勵大于正激勵。

 

其二，激勵從周期來分類的話，可以分為短期激勵、中期激勵以及長期激勵。這里指的短期激勵，指的是企業(yè)組織在年度內通過管理手段進行的激勵活動措施，比如企業(yè)組織的年度績效管理等。而中期激勵，是指短期激勵的連續(xù)性延伸并配合以連續(xù)年度的綜合激勵，比如企業(yè)組織的職位職等職級變化，內部升遷，福利增加、出國考擦學習，重點培養(yǎng)等。長期激勵，一般來說用于企業(yè)組織的股權激勵，具體方法就不在這里贅述。

 

其三，激勵從兌現標的來分類的話，可以分為工資激勵（含福利、獎金、績效等）、工資+崗位雙激勵、物質激勵、物質+工資激勵、泛福利激勵（員工家屬享用等）、股權激勵等。

 

●工資激勵（含福利、獎金、績效等）：指的是員工在企業(yè)組織的激勵活動過程中通過自己的努力所獲取工資以外的以貨幣形式兌現的各種獎勵，比如節(jié)日費、項目獎勵、年終獎、績效提成等。

 

●工資+崗位雙激勵：指的是員工在企業(yè)組織活動過程中，通過自身價值的體現和對組織的貢獻，除過獲取工資激勵外還可以享受進一步發(fā)展自己能力的更高職位的平臺的一種激勵。

 

●物質激勵：指的是企業(yè)組織在激勵活動開展過程中，給予員工不同的物質激勵，比如活動抽獎（華為、蘋果手機、小轎車、VR等）、住房、車輛、服裝等一切以企業(yè)組織名義購買的商品類激勵。

 

●物質+工資激勵：指的是企業(yè)組織在活動激勵措施中，針對不同的價值表現給予員工的物質獎勵外，還給予升職或崗位變遷帶來的薪酬變動所表現出來的激勵體現。

 

●泛福利激勵（員工及員工家屬享用）：指的是企業(yè)組織為了給員工及其員工家屬的獎勵所采取的各類激勵，比如家屬可以參加抽獎活動，家屬可以參加國內/國際旅游、孩子教育的優(yōu)惠與政策傾斜、家屬生活安排等。

 

●股權激勵：指的是員工持股計劃。

 

其四，除過上述激勵，還有一項最重要的激勵就是自我精神獲取的激勵。為什么是自我精神而不是精神獲取的激勵。這是因為自從人類誕生以來，社會從個體到分工再到組織然后再到分工這一進程而言，都離不開人，一切活動的核心元素就是人。而這里的人，就是單個的自我，就是你我他。

 

在經濟社會中，錢是一種強大的力量，它會激發(fā)人的維權意識。我們完全有理由利用這種維權意識，及其基于財產的約束力，來增加組織與個人的理性，確立制度的理性權威。有一句話是這么說的，沒有人會跟自己的錢過意不去，也沒有人會跟自己的錢開玩笑。

 

即便如此，還是會有自我精神獲取的激勵訴求，而且是在當下的社會，錢的力量越強大，這種精神獲取的激勵訴求就越強烈。尤其是上述那些物質激勵或者類物質激勵，甚至是股權激勵等等，都不能替代自我精神獲取的激勵訴求，“內部升遷”“金錢”并非長期適用的激勵手段。前者資源有限，不可能無盡頭的升職，后者則遵從“效用遞減原則”，當經理人對金錢的需求迫切性減弱時，金錢不再是錢本身，而變成地位、個人價值、聲譽的象征。一旦處理不當，金錢數額再大都可能引發(fā)不滿、抱怨、阻礙。

 

因此，企業(yè)組織在開展管理活動過程中，不論用什么手段什么管理方略，歸根結底還是要以人為本。從最近大公司的高管離職，老板們的不同態(tài)度就能看出精神獲取激勵的杠桿作用。我想就自我精神獲取的激勵，做如下闡述。

 

自我精神獲取的激勵訴求首先是一種遵循內心感受和關乎內心活動的心里訴求，這種訴求往往看不見摸不著。好的時候通過情商智商會適度的表現，大多數時候表面的平靜并不意味著背后的風平浪靜，反而是波濤洶涌，甚至是暗流涌動。時代的車輪，賦予一代人一代人的價值觀主張及其對應的心理訴求，每個人的經歷、閱歷以及知識層次、修養(yǎng)素養(yǎng)、心胸格局等等都會不同影響其自我精神獲取的激勵訴求。

 

2017年，從百度的首席科學家吳恩達離職開始，一段時間內大型互聯網公司陸續(xù)有高管離職，一方面彰顯互聯網時代人才的競爭加劇，另一方面也給企業(yè)家們敲響一個老生常談的話題，如何選育用留高級人才，可能不僅僅是靠金錢能做到的。當然，這也是每個企業(yè)組織永恒的話題，而這個話題卻幸運的緊密的和激勵聯系在一起。其實激勵，單從字面意思來看，就是再接再厲，給予過去的肯定和未來的期許的一種方式。自從有了管理活動以來，激勵手段，激勵措施，激勵方面的專業(yè)人才，比如首席文化官，首席人才官，在不久的將來會不會有首席激勵官，或許不是不可能。

 

自我精神激勵的訴求，個人認為應該從三個方面來進行：一是尊重；二是認可（肯定）；三是認知。這三者不可或缺，遞進式獲取或漸進式滿足，才是自我精神獲取的訴求響應。

 

一是尊重，訴求來源于每個人自我的尊嚴。如果一個人在企業(yè)組織里得不到應有的基本的尊重，那么這個單個的人就會在組織需求的或評價的勝任能力之外產生了一種反叛或者逆向的力量，而這種力量恰恰是阻礙這個人在企業(yè)組織中正常發(fā)揮其能力的重要負因素。具體表現在專注度不能集中在貢獻價值上，而是貢獻價值與需求的平衡上。很多時候下級需要上級的尊重，高級人才需要企業(yè)家的尊重，一個人需要另一個人的尊重。

 

二是認可（肯定）。訴求來源于自從人類愿意加入到分工的隊伍里，就是因為人類都有一個訴求那就是成就感和優(yōu)越感。如果得不到成就感和優(yōu)越感的時候，那么這個人的情緒和積極性、主動新就不會正常發(fā)揮，更別說超長發(fā)揮了。而且這個人就會覺得在這個組織里，有他沒有他，都是一樣的，其實這句話在企業(yè)組織里會經常聽到，想想看不是這樣么？既然如此，那就混日子了，如此的企業(yè)組織，員工還能真心實意的我情我愿的付出自己的一切，使得個人利益價值最大化么，不可能，因為得不到認可的工作結果就是沒有效能，沒有效能的工作就是浪費，與其浪費不如再生。所以認可可以在組織里生根發(fā)言，認可不是所謂的繁榮茂盛，畢竟花落去，認可是樹根，帶有污泥的樹根，只有認可才能經得起外界任何不可控的變化，當來年春暖花開，只要根還在，風兒吹，陽光照，自然還會依然繁榮葉茂，別忘啦，那是因為樹大根深。這就是認可的力量。

 

三是認知。自我精神獲取激勵的訴求最后一點為什么要關注認知，因為從心理學的角度來看，任何人，在不同的情境中，伴隨本身固有的和即將擁有的，可能發(fā)生的等等都會帶來很多不可控的變化。雖然有人的價值觀主張一說，但價值觀在宏觀層面可以理解為一個人的底線，在微觀層面就沒有那么具體了，而激勵往往是點的體現，激勵的恰當和相對滿足是點式的，不是連續(xù)性的，是一直在變化的，這當然也是欲望在作祟的緣故，所以我要在這里特別強調認知。認知就是一種簡單的自我清醒和自我判斷的能力。如果不具備這一點的話，那么任何激勵在一個無法認知自我的人面前始終沒有任何意義。首先認知就是以終為始，不忘初心；其次認知就是一種自我剖析和清醒認識；最后認知就是一種自我約束和自律的行為。當然，作為企業(yè)組織的管理者，在擔當管理角色的時候，同樣需要認知。所以我說自我精神獲取的激勵訴求的最后一點認知，是激勵與被激勵兩者之間共同的關注，唯有如此，才能把激勵做的到位做的精準。

 

最后我想說的是激勵文化。

激勵也有文化，是的。激勵思想就是在激勵文化的指導下產生的，也是激勵文化的具體表現。而激勵文化來源于企業(yè)組織的企業(yè)文化。企業(yè)組織的企業(yè)文化是什么？是企業(yè)的價值主張，是企業(yè)存在的理由和使命，是企業(yè)賴以續(xù)存和永存的根基。我們通常說企業(yè)的績效原則是必然的，沒有錯。因為企業(yè)的績效原則是企業(yè)其他使命的必要條件。但企業(yè)的存在不僅僅只是績效原則。作為企業(yè)組織還有員工原則、合作者原則、客戶原則。所以我以德魯克的一段話作為結束語，來說明激勵作為一種管理手段，它一定是以企業(yè)組織文化為指導思想而開展的具備激勵文化激勵思想的各項激勵機制和激勵活動。

 

德魯克指出，組織精神是由高階經營層所創(chuàng)造。如果組織有很偉大的精神，那是來自于高階的精神；如果組織腐敗，那是因為高階腐敗。企業(yè)在社會中生存，以對社會有益作為存在的理由。因此核心經營團隊一定是個道義集團，不是利益集團，“以利相交，利盡則散；以勢相交，勢敗則傾；以權相交，權失則棄；以情相交，情斷則傷；唯一心相交，方能成其久遠。”