低成本激勵的第一個理論是斯金納的操作條件反射理論。斯金納認為，當行為結果有利于個人時，個人的行為會 得到強化，表現得積極、主動、愿意童復；當行為結果不利于個人時，個人的行為會得到弱化，表現得消極、被動、不愿 意童復。

根據這個理論，對有利于工作的行為，就必須對執行者進行獎勵，獎勵對執行者有利，所以執行者會表現得主 動、愿意童復，其行為得到強化；對于破壞工作、影響目標達成的行為，就必須處罰，使得執行者表現得消極被動、不愿 意重復、行為得到弱化。

斯金納理論的應用價值是獎優罰劣。當然我主張以獎勵為主、處罰為輔，因為表揚更容易使人進步。

【案例】

海爾公司規定，現場5S做得最差的人要接受處罰，站到一個用黃色油漆畫的大腳印上以示懲戒。這種懲罰方法在 國內實行的時候沒有任何問題，在美國分公司實行時卻出問題了。

一個美國籍工人現場5S做得最差，主管要他站“大腳印”，他死活不肯。他說：“我承認今天我做得最差，我保 證明天能做到最好。你降我的職、扣我的薪水我都愿意，但是這種有辱人格尊嚴、侵犯人權的處罰，我堅決不能接受。如 果一定要我站‘大腳印’，我現在就離職。”公司領導正好到車間視察，就問那位美國員工：“公司規定做得最差的人站 ‘大腳印’，你不愿意；如果改成做得最好的人才有資格站‘大腳印’，你愿意站嗎？ ”美國員工毫不猶豫地回答：“那 當然愿意！”領導說：“好！從今天開始，只有做得最好的人才能站‘大腳印’，今天誰做得最好請站上來。”這時一個 黑人員工很自豪地站到了“大腳印”上，得意樣洋地豎著大拇指喊：“我最棒！我最棒！ ”大家都報以熱烈的掌聲。從此以后，海爾公司的現場5S得到了昔遍改善。

處罰最差的造成最后一名只有一個人，但倒數第二名有一批人，人們都在追求風險最小化，都提酲自己只要不是 最差就行了；而獎勵最好的，雖然第一名只有一個人，但是第二名會有一批人，人們都在追求成繢最大化，在爭取成為第 一的時候，有時候會因為很小的差距就成了第二名。可見，獎優罰劣有利于組織目標的實現，激勵為主、處罰為輔的方 法，有利于實現成績最大化。

給缺房子的員工提供房子

低成本激勵的第二個理論是馬斯洛的需要理論。這個理論的主要內容是人有五個層次的需要：生理需要、安全需 要、社交需要、尊童需要和自我實現需要。這是非常昔及的理論，我們不需要再童復解釋。這里要說的是，這個理論在企 業管理實踐中的應用價值。

不同的人有不同的需要

不同的人有不同的需要，因此對員工應該實行差異化激勵。古人說：“小人則以身殉利，士則以身殉名，大夫則 以身殉家，圣人則以身殉天下。”對小人要用金錢激勵，對士可用名譽激勵，對大夫，釆用給他的家人慰藉的方法更好。 對圣人千萬不要說，“給我好好干，事成之后給你XX錢”、“給你XX榮譽”，因為這樣都是小看他了，道不同則不相 為謀；也許說“一起千吧，我們要引領正氣，走出一條規范嚴謹、精細極致的發展之路，我們要成為行業標桿，不能再這 么無序競爭下去了”，反而會讓他死心塌地跟隨你共圖大業。

同一個人在不同的情境下有不同的需要

同一個人在不同的情境下也有不同的需要。因此我們主張動態化激勵。餓的時候飯最好吃，渴的時候水最好喝，

困的時候床最舒服，落魄時朋友最重要，失去的東西最珍貴，得不到的東西最向往。所以，哪怕是對同一個人，也要分清 他在不同情境下的不同需要，依據不同的需要進行動態化激勵。餓的時候給他飯吃，渴的時候給他水喝。千萬不要在他餓 的時候叫他吃飯，渴的時候也叫他吃飯，困得沒有力氣張嘴時還叫他吃飯。激勵要依據情境不同而改變。