在經(jīng)營企業(yè)的過程中，會有哪些最基本的觀念指引著企業(yè)行動呢？我們在這里把指引著當(dāng)今中國企業(yè)經(jīng)營的最根本假設(shè)，即對品牌的最根本假設(shè)，大概列出了以下幾條。大家可以對照著發(fā)現(xiàn)，正是這些最根本的假設(shè)，指引著我們大量的企業(yè)往前推進(jìn)。

 

假設(shè)一：品牌成功的關(guān)鍵在于滿足顧客需求

企業(yè)最基本的功能是營銷。營銷就是通過交換過程滿足顧客需求的活動，這源自菲利普·科特勒教授對營銷所下的基本定義。實際上這樣的一個觀念，在今天的中國和在20世紀(jì)80年代的美國一樣，很難行得通。

 

我們不妨看一個例子。海王藥業(yè)在康泰克的PPA事件之后，做了全國性的大規(guī)模市場研究，發(fā)現(xiàn)大家對感冒藥最大的需求在于療效快。既然消費者對于治療感冒最大的需求就是療效快，海王就去滿足這個需求，銀得菲這個品牌就在這樣的背景下出臺了。品牌的承諾直接而明顯：治療感冒，快！在推廣上的投入量，大家是能夠切身感覺得到的，那么這幾個億的投入會有效嗎？

 

接下來我們會詳加分析這個品牌很難成功的原因，現(xiàn)在不妨再看一些案例。

 

大家都知道，在洗發(fā)水行業(yè)，原來中國賴以自豪的是奧妮，居然能在寶潔的飯碗中搶下第三位，的確了不起。可惜后來奧妮不行了，武漢絲寶前赴后繼，推出舒蕾和風(fēng)影兩個品牌，取得了階段性的成功。之后絲寶在世界杯期間請了女明星舒淇做代言人，買斷世界杯電視廣告最黃金時段，隆重推出新品牌：順?biāo)�。從順�(biāo)�的命名與訴求主題可以看出，這個品牌是為了滿足人們對頭發(fā)“柔順?biāo)��?rdquo;的需求而設(shè)計的，也就是說，絲寶同樣也是假設(shè)營銷就是滿足消費者的需求，所以才會推出順?biāo)�。問題是，如果企業(yè)活動基于一個錯誤的假設(shè)之上，一旦這個假設(shè)過時或不成立了，那么在這個基礎(chǔ)上是蓋不起房子的。

 

假設(shè)二：更好的產(chǎn)品、更佳的團(tuán)隊、更大的投入，必將勝出

聯(lián)通新時空就是這樣的思考模式。更好的產(chǎn)品是CDMA，品牌訴求是更清晰、更健康、更綠色。大家知道現(xiàn)在媒體上聯(lián)通是看得比較多了，但在市場上跟它的競爭對手中國移動的差距還是相當(dāng)遠(yuǎn)的。聯(lián)通似乎相信，產(chǎn)品更好、投入更大，最終就一定能勝出！

 

持有這一信念的還有個有名的企業(yè)，那就是聯(lián)想。當(dāng)楊元慶總裁回答記者“聯(lián)想進(jìn)入手機(jī)市場的優(yōu)勢”時，他談到了三大優(yōu)勢：第一是聯(lián)想的品牌優(yōu)勢；第二就是聯(lián)想的團(tuán)隊，管理優(yōu)勢；第三個優(yōu)勢是資本上的實力。這樣的話，有錢有人又有品牌，似乎沒有任何理由做不好。其實不然，因為決策所基于的假設(shè)不能成立，聯(lián)想手機(jī)的前景很難如愿。

 

假設(shè)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進(jìn)銷售的核心力量

現(xiàn)在大家都在談塑造良好的品牌形象，塑造良好的企業(yè)形象，這源自在發(fā)展中市場、新興市場學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗，良好的形象可以帶來一種品質(zhì)上的保證感以及品牌的喜歡度。

 

在這個假設(shè)之下，TCL集團(tuán)推出了一個耗資巨大的形象廣告片《馬語者》。大家或許還有點兒印象，畫面是一匹馬在飛奔，廣告語是“成就天地間”。這個廣告我們曾在一篇文章中詳細(xì)分析過，文章的題目叫《為中央電視臺十大廣告打分》。以我們的分析，TCL這個形象廣告，80%的廣告費是浪費掉了，只得了20分。當(dāng)市場環(huán)境、競爭環(huán)境、消費者在不知不覺中已發(fā)生改變時，我們的企業(yè)很難及時地感知這種變化，最后就容易造成 “水煮青蛙”的現(xiàn)象。

 

“第五季”也是一個試圖用形象法打造品牌的案例。健力寶這一曾經(jīng)被譽為“中國魔水”的品牌，今天很可惜地陷入了魔掌之中，這個魔掌就是第五季的品牌形象。在浙江國投入主健力寶以后，為了給健力寶注入活力，企業(yè)推出了新品牌第五季。這是一個典型的以塑造品牌形象與個性來建立品牌的例子，其投入之大、視覺沖擊力之強(qiáng)令人震撼，可惜的是運用品牌形象理論與方法在中國是打造不出品牌的。第五季甫一推出，我們曾就這個案例寫過一篇分析文章《中國企業(yè)的第五季陷阱》，希望能給該企業(yè)一些提醒，可惜文章沒有引起健力寶足夠的警覺。

 

假設(shè)四：品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競爭力

這幾乎是中國犯得最多也是危害最大的一種錯誤。比如說娃哈哈，看起來似乎很成功，我們會給大家分析，娃哈哈的品牌競爭力其實非常脆弱，只是一個泡沫品牌而已。大家可以看到，娃哈哈利用現(xiàn)有的品牌在飲用水、酸奶、鈣奶、童裝、八寶粥、營養(yǎng)液、感冒液、綠茶、冰紅茶、牛奶、純牛奶、果汁如此眾多領(lǐng)域中發(fā)展。所幸，它的可樂起用了新品牌（非常可樂）而逃此一劫。

 

還有就是茅臺啤酒、茅臺紅酒、茅臺威士忌，等等。當(dāng)然例子太多了，舉不勝舉。比方說格蘭仕微波爐成功了，推出格蘭仕空調(diào)；小天鵝洗衣機(jī)成功了，推出了小天鵝空調(diào)……

 

假設(shè)五：做大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競爭力

這被許多企業(yè)看成是天經(jīng)地義的道理，壯大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競爭力。特別是加入WTO之后，中國企業(yè)將和巨無霸級的世界企業(yè)同臺較量。要想與狼共舞，首先自己必須變成狼，于是我們就紛紛擴(kuò)張，希望借此增強(qiáng)抗風(fēng)險的能力。壯大規(guī)模真能增強(qiáng)企業(yè)競爭力嗎？長虹與海爾的多領(lǐng)域擴(kuò)張是成功的模式嗎？

 

假設(shè)六：追求日韓成長模式，或用標(biāo)桿法定點趕超

春蘭是一個典型的模式，它看起來就像一個小三菱或小三星。當(dāng)然還有TCL集團(tuán)，也是如此。

 

在中日建交30周年的兩國企業(yè)家對話論壇上，李東生總裁對索尼總裁出井伸之講道，TCL企業(yè)就是以索尼做標(biāo)桿，努力趕超。實際上遠(yuǎn)不止TCL采用標(biāo)桿法，通常大多數(shù)企業(yè)都在自覺不自覺地這樣做，把所處行業(yè)的國際領(lǐng)導(dǎo)者細(xì)加解剖，然后量化出各種指標(biāo)作為自己企業(yè)的標(biāo)桿，以此制定縮短距離的計劃。

 

這就好比一個女孩子想練成施瓦辛格那樣的體形，怎么練也練不成，因為他們的基因不一樣。當(dāng)然，后面我們還會為大家逐一地詳細(xì)分析其中的問題所在。

 

假設(shè)七：產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向是走向融合

3C融合已被中國企業(yè)界公認(rèn)為是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢之一。為了駕馭這一趨勢，各大企業(yè)之間開始了規(guī)模浩大的大串聯(lián)。TCL作為家電生產(chǎn)商，毅然先后進(jìn)入電腦與移動通信領(lǐng)域，康佳、海信、海爾等莫不如此，聯(lián)想則作為電腦制造商進(jìn)入移動通信領(lǐng)域，等等。看來這股潮流目前并沒有要終止的跡象。

 

然而產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向真的是走向融合嗎？3C會走向融合嗎？