第一類，降低“人工成本”主要是著眼于將員工工資總額壓低的思路。在早期勞動(dòng)力還不是那么緊張的時(shí)候，企業(yè)就是簡單的將員工工資標(biāo)準(zhǔn)定得比較低，通過長期持續(xù)的招工、招工、再招工，來彌補(bǔ)低薪導(dǎo)致員工不斷流失帶來的缺口，來給“不努力”工作的員工帶來一些外部壓力。當(dāng)然，隨著后期勞動(dòng)力市場的極度短缺、勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的變化，他們也在調(diào)整策略，改為減員增效、減人提薪，在員工承受度和工資總額之間尋找平衡，艱難前行。

這個(gè)思路，基本上是國內(nèi)大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的通行做法，也不必舉例子了。問題是，隨著社會(huì)勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的改變，隨著工資基本水平的上揚(yáng)和價(jià)格競爭的泛濫，單單著眼于工作總額的思路基本上是走不通了。現(xiàn)實(shí)來看，這類企業(yè)的日子基本上也是處于茍延殘喘的狀態(tài)了。

第二類，減低“人工成本”主要是著眼于提升員工“人效比”的思路。這種思路還是從“成本”的角度來看待員工報(bào)酬的，不過思路開闊到了運(yùn)營總成本與總收益的范疇，這也是目前大部分經(jīng)營管理還算比較好的內(nèi)資企業(yè)的共同做法，也算是傳統(tǒng)行業(yè)有效的“傳統(tǒng)”做法。

這類企業(yè)里，圍繞市場上企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)、經(jīng)營成本的挑戰(zhàn)，在市場營收改進(jìn)空間有限的條件下，將經(jīng)營的焦點(diǎn)聚焦在“精準(zhǔn)、價(jià)值”上。企業(yè)老板通過倒逼運(yùn)營效率、運(yùn)營成本的方式，圍繞“人工總投入：營收/利潤總額”的改進(jìn)目標(biāo)，通過提升組織效率、提高運(yùn)營質(zhì)量，通過促進(jìn)單位產(chǎn)出的效益，間接降低人工成本的壓力，并提升企業(yè)的市場競爭力。

這個(gè)思路，好處是通過消除經(jīng)營價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)、過程中的管理浪費(fèi)，在提升經(jīng)營管理水平、競爭能力的同時(shí)，還提升了運(yùn)營過程中價(jià)值創(chuàng)造的水平。通過價(jià)值創(chuàng)造能力、運(yùn)營業(yè)績的提升，將員工工資總額的被迫增加，消化在了運(yùn)營管理的成本下降的環(huán)節(jié)，在實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營總成本有效控制的前提下，還保證了員工薪酬收入的穩(wěn)步提升。當(dāng)然，隨著總成本下降、總體盈利水平的提升，員工的績效收益也會(huì)同步提升、成就感也會(huì)大大加強(qiáng)，員工的積極性、股東的積極性也能夠同時(shí)保障。

圍繞這個(gè)思路，在過去的近十年里，我們幫助大量的傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)、制造行業(yè)企業(yè)進(jìn)行了這方面的咨詢實(shí)踐、改進(jìn)提升。基本上，在目前企業(yè)的科技創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新的理念、文化基礎(chǔ)比較薄弱的條件下，這個(gè)思路對(duì)于現(xiàn)階段的各類傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)還是有效的。

而且，從近期針對(duì)供應(yīng)側(cè)改革的大環(huán)境來看，這個(gè)思路對(duì)于打算依靠卓越運(yùn)營勝出的企業(yè)來講，通過對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的澄清梳理，通過對(duì)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞各個(gè)環(huán)節(jié)有效性的理念和方法的強(qiáng)化，通過對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)價(jià)值浪費(fèi)的減少、工作質(zhì)量和工作效率的提升，可以大大提升企業(yè)的運(yùn)營和管理能力水平，提升市場競爭力。

事實(shí)上，盡管工業(yè)4.0、互聯(lián)網(wǎng)+這些新的理念、方法將會(huì)逐漸融入企業(yè)運(yùn)營，成為現(xiàn)代企業(yè)競爭不可缺少的成功驅(qū)動(dòng)要素，但是，如果能夠通過對(duì)價(jià)值鏈的高效運(yùn)營、價(jià)值提升確保企業(yè)在行業(yè)的相對(duì)競爭優(yōu)勢，也是目前國內(nèi)大部分企業(yè)短期可以實(shí)現(xiàn)的有效途徑，值得大力推廣。

第三類，“人工成本”被看作是企業(yè)的資本投入、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)要素的思路。在過去比較長的一段時(shí)間里，這種做法被看作是高科技、高風(fēng)險(xiǎn)、智力密集行業(yè)專有的做法。

從投入——過程——產(chǎn)出三段論來看，這類企業(yè)已經(jīng)將對(duì)待員工收入、“人工成本”的眼光，由過程環(huán)節(jié)，擴(kuò)展到投入環(huán)節(jié)、產(chǎn)出環(huán)節(jié)。這就出現(xiàn)了兩種現(xiàn)象：常見的一種是，通過高薪酬吸引到高能力的人才，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)高產(chǎn)出、高回報(bào)，進(jìn)而提升高投入的能力。多數(shù)有資金實(shí)力的、成長型的高新技術(shù)、智力型企業(yè)，基本上是這樣的，比如1997年的深圳華為，將員工薪酬提升為行業(yè)水平的2倍的做法。這種做法已經(jīng)不新鮮了，只是大部分傳統(tǒng)行業(yè)的老板們覺得，這種做法針對(duì)的是高素質(zhì)高能力人才，對(duì)于勞動(dòng)密集型企業(yè)不適用，與自己的相關(guān)性不大。