很早就發(fā)現中國企業(yè)喜歡強調“以客戶為導向”，每次聽到時內心都感到有些怪異，其實傳統(tǒng)企業(yè)根本無法做到“以客戶為導向”，一直以來都是以“產品為導向”，原因很簡單傳統(tǒng)管理模式不支持，只不過當“以客戶為導向”說得太多時，連自己都相信是“以客戶為導向”，然而此時客戶卻不同意，因為企業(yè)并沒有把客戶價值放在第一位。

 

為何這樣說？需要明確何謂“導向”？“導向”即引導的方向，“以客戶為導向”即客戶成為企業(yè)進行價值創(chuàng)造的引導方向，企業(yè)將始終為客戶創(chuàng)造價值，而且體現出了一慣性，并非臨時性、暫時的行為。偶爾一次以“客戶為導向”，說明不了任何問題，尤其是當產品價值與客戶價值發(fā)生沖突時，如何取舍即能判斷企業(yè)屬于哪種導向？

 

要想讓客戶認同企業(yè)是“以客戶為導向”，需要從企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律談起。

 

企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律

 

在市場生態(tài)中，企業(yè)形態(tài)沿著產業(yè)價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態(tài)、精英價值形態(tài)、客戶價值形態(tài)、利益相關者價值形態(tài)等四種典型組織形態(tài)（見《圖解工業(yè)時代四種企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律》），實現了從低級組織形態(tài)向高級組織形態(tài)進化。四種企業(yè)形態(tài)特征分別可以用四種平面圖形代表，股東價值形態(tài)形如三角形，一般采取直線型組織結構；精英價值形態(tài)形如梯形，一般采取職能型組織結構；客戶價值形態(tài)形如鏈條形，一般采取流程型組織結構；利益相關者價值形態(tài)形如圓形，一般采取網絡型組織結構。

企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律

 

其中，精英價值形態(tài)就是人們常說的“金字塔”形，也是中國傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)，通常“以產品為導向”進行價值創(chuàng)造；利益相關者價值形態(tài)是工業(yè)4.0時代的產物，將“以價值為導向”進行價值創(chuàng)造，距今尚有一段時間；而客戶價值形態(tài)則是新商業(yè)時代的最佳企業(yè)形態(tài)，也可以稱之為新組織，通常“以客戶為導向”進行價值創(chuàng)造。

 

從精英價值形態(tài)向客戶價值形態(tài)進化就是人們常說的傳統(tǒng)企業(yè)轉型邁向新組織，也是從“產品導向”邁向“客戶導向”。

 

“客戶導向”，客戶認同嗎？

 

無論“以產品為導向”還是“以客戶為導向”都必須有相應的管理模式支撐，否則只能是一種“空談”。兩種“導向”對應兩種截然不同的管理模式。無論傳統(tǒng)企業(yè)再怎么呼喊“以客戶為導向”，其管理模式根本不支持，客戶自然也不認同。

 

傳統(tǒng)管理模式有“三支柱模型”，三大支柱分別為職能型結構、職位管理基礎與產品管理方式，這也是傳統(tǒng)企業(yè)的識別標準。作為“三大支柱”之一的產品管理是對產品規(guī)劃、開發(fā)、生產、營銷、銷售和支持等環(huán)節(jié)進行的一系列管理活動，核心是圍繞著產品的生命周期展開，目標是實現產品價值最大化，產品價值最大化即企業(yè)價值最大化。客戶價值從來沒有在產品管理中居于首要位置，如何能實現“客戶導向”？企業(yè)對客戶需求的關懷與理解主要體現在產品功能上。

傳統(tǒng)企業(yè)“三支柱模型”

 

一直以來傳統(tǒng)企業(yè)都是“以產品為導向”，實施的是產品管理方式，所以才容易造成產能過剩，這一點已經在現實中得到充分印證，這時如果說“以客戶為導向”顯然讓客戶無法理解。

 

誰能實現“以客戶為導向”？唯有流程管理，但只有在新組織管理模式中才能真正做到這一點，因為新組織管理模式中也有“三支柱模型”，此“三支柱”非彼“三支柱”，三大支柱分別為流程型結構、角色（能力）管理基礎與流程管理方式，這也是新組織的識別標準。

 

新組織“三支柱模型”

 

作為“三大支柱”之一的流程管理本身就是為客戶創(chuàng)造價值，充分滿足客戶需求。所謂“端到端的流程”是指從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，圍繞著客戶需求進行的一系列系統(tǒng)化、集成化的管理活動。流程管理始終把客戶價值放在第一位，企業(yè)價值需要通過客戶價值才能得到體現，產品在流程管理中并非處于重要位置，沒有實行流程管理的企業(yè)根本無法做到“以客戶為導向”。

 

從“產品導向”邁向“客戶導向”

 

很多傳統(tǒng)企業(yè)都進行了流程梳理，只能說做到了業(yè)務流程清晰，但是不要以為流程清晰即實現了流程管理，這兩個理念相差甚遠。傳統(tǒng)企業(yè)中的業(yè)務流程是產品流程，所謂的流程管理也是產品流程管理，本質上依然是產品管理，正因為沒有實現流程管理才會發(fā)現，即便想“以客戶為導向”，也有心無力。

 

如何才能從“以產品為導向”轉變?yōu)?ldquo;以客戶為導向”，也得建立一種過渡形態(tài)的管理模式，這就是傳統(tǒng)企業(yè)轉型“三引擎模型”，矩陣型結構、項目管理方式以及二元管理基礎，這也轉型企業(yè)的識別標準。

 

傳統(tǒng)企業(yè)轉型“三引擎模型”

 

作為“三大引擎”之一的項目管理即可以把“以產品為導向”轉變?yōu)?ldquo;以客戶為導向”，因為項目本身具有產品和流程的雙重屬性，因此當項目管理逐漸成熟時，項目的流程屬性將徹底取代產品屬性，這時項目管理就變成了流程管理。

 

當然，項目管理要想充分發(fā)揮作用，必須與矩陣型結構、二元管理基礎集成在一起，這三者在構建原理上完全相同，因此才能形成一種穩(wěn)定模式，“三引擎模型”是傳統(tǒng)企業(yè)邁向新組織的必由之路。