導讀   

       企業績效評價體系是指由一系列與績效評價相關的評價制度、評價指標體系、評價方法、評價標準以及評價機構等形成的有機整體。

 

企業的評價系統大致可以分為以下四個層次：

 

第一、崗位評價系統，主要針對不同崗位之間的評估。例如，企業中一般業務部門的薪酬要高于職能部門，采取的便是這種評價系統。常見分支有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。崗位評價技術性強、涉及面廣、工作量大，是崗位工資的重要基礎，可以更好地體現同工同酬和按勞分配的原則，但是它忽略了同一崗位的不同個體付出努力的大小。

 

第二、任職評價系統，主要針對崗位勝任的評估。從稱職勝任角度出發，對員工能力進行分等分級，以任職資格標準體系規范員工的培養和選拔，建立員工職業發展通道，牽引員工不斷學習，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據。例如，當業務部人員比較年輕，相對經驗不足，而職能部員工經驗豐富時，此時采用崗位評估系統進行評價就會存在一些問題，任職評價系統就可以解決這些問題。目前我國有些企業關鍵崗位的用人決策的依賴直覺與個人經驗，缺乏有效的標準和方法，甚至存在“試人”的現象，數據顯示國內管理人員招聘成功率不足50%，跳槽和中途離職現象頻頻發生，導致公司和被招聘員工都遭受了巨大的損失。

 

第三、業績評價系統，主要針對同崗位人員的評估。同一崗位上由于個人能力的差異，員工業績水平也不相同，該系統更側重對同崗位多勞多得的評價。人類存在比較的心理，如果一個人付出的努力比別人多，獲得的報酬卻是無差別的，往往很容易產生心理失衡，進而失去工作積極性。業績考核體系可以維持企業內部公平，促進員工工作的積極主動性，進而提升企業效益。但是也會導致崗位內部的不正當競爭，部門內部的不團結。

 

第四、價值評價系統，主要針對員工自身的價值進行評估，更加體現員工自身的能力價值。企業的價值與員工自身的價值其實是一種相互影響、相互制約的關系，企業價值最大化取決于員工全力創造價值，而員工的自身價值則會隨著企業價值的增減而有所變化，例如，當員工通過努力和創新為公司創造了效益，公司的實力便會壯大，與此同時員工可以從中獲得心理上和物質上的雙重獎勵和滿足感，無形中便提升了自身的價值。價值評價要對企業和員工雙重負責，維護和平衡雙方的利益，員工價值評價是人力資源管理的重點和難點，同時它往往也是容易被忽視的環節。由于價值評價的標準比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業管理者有畏難情緒，即使做起來也往往流于形式。有些企業管理者則過于關注價值創造，一味強調員工付出，甚至很少注意對員工創造的價值進行評價。

 

由上述評價體系的發展階段可以看出，不同的評價體系都有各自傾向的要點，也有各自的優點和缺點，使用的企業自然也各不一樣。所以，企業選擇和建立價值評價體系時應該做到以下三點：

 

1.首先應該結合自身發展階段，認真思考自身發展過程中是否已經為價值評價體系的建立奠定好基礎，反思自身是否具備建立價值評價體系的條件。當企業處于一個較高的發展階段后，內部軟實力會慢慢成長壯大，企業文化逐漸走向穩定，所選員工的素質往往也會比較高。例如，世界500強企業的公司制度、運作流程和組織架構都比較完善，具備了建立價值評價體系的基礎，其強大的執行力也在一定程度上保證了體系建立的效率和效果。而國內的小型企業可能出在創業初期，公司內部的制度也很不完善，價值體系建立存在很多的阻力，實施過程也可能會因為自身的局限性而半途而廢。當然，價值體系是否適用于一個企業，并不局限于此，更重要的是公司是否具備了建立它的基礎和條件。

 

2.評價系統的建立不是簡單的確立考核指標，其關鍵在于通過崗位評估發現能夠真正反映崗位價值的價值點。而究竟哪些指標能夠真正地反映出該崗位的價值呢？這需要領導層、核心骨干及善于思考的員工的積極參與，如果企業條件允許的話，可以和專業第三方進行合作，效果可能會更好。價值點比較難確定，卻是整個評價體系建立的基礎和關鍵。只有從事相關崗位的員工，才會比較清楚整個崗位的職責和要求。如果其他不明情況的人參與，更多地則是根據自身的直覺和經驗來判斷，必定會導致偏差和錯誤的出現。領導層是決定公司宏觀發展的重要力量，他們對公司的發展方向比較清楚；核心骨干和善于思考的員工是在相關崗位上表現優異的員工，他們依靠自身的才華和長時間的奮斗取得了回報，所以他們對公司內部的細節和微觀發展往往具有建設性的建議。

 

3.企業在建立價值評價體系時應與激勵機制相掛鉤，這樣才能使價值評價體系真正落實到實處。美國著名管理心理學家施恩教授提出“心理契約理論”，他認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。”它雖然不是一種有形的契約，但它確實又是發揮著一種有形契約的影響。一般而言，心理契約包含七個方面的期望：良好的工作環境，任務與職業取向的吻合，安全與歸屬感，報酬，價值認同，培訓與發展的機會，晉升。人都是有欲望的，欲望往往激發人們付出努力獲得更多的回報。所以，單有價值評價體系是不行的，激勵機制也應跟上步伐，形成“火上澆油”的陣勢，讓員工的動力之火越燒越旺。

 

華為任正非曾提出如下觀點，一個企業的員工如果不合格其便發展不起來，而一個企業缺少正確的價值評價系統則無法壯大。由此也可以看出，價值評價體系對企業發展具有重要作用。

 

總之，經過多年的研究，華恒智信的專家們建議：在建立價值評價體系時應結合其自身發展階段，做好前期準備工作，通過調動領導層、核心骨干等參與的積極性、邀請專業第三方參與等方式對不同崗位的價值點進行正確的確認與評估，并且在建立的過程中注意與企業相關激勵機制相聯系，將價值評價體系落實到實處，建立真正的價值評價體系。