經營者必修課：5步設計你的商業模式（深度干貨）
2017-09-25 21:36 來源：http://www.flyalready.cn/ 閱讀： 次
導讀：商業模式在今天獲得前所未有的重視絕非偶然。
一方面，商業社會的規則正處于劇烈的變革之中，我們所熟悉的競爭場景不斷被顛覆；另一方面，之前相對穩態的生態系統通過更加頻繁的解構、重組釋放出新的生產力。
大家從未像今天這樣緊密地聯系起來，技術的變革、政策的調整也要求生態系統變得更具彈性。這些信號正越來越強烈地提醒著我們：學會及時調試和設計企業商業模式，已經成為經營者的必修課。
如何設計商業模式？
閱讀本文，學習魏煒、張振廣、朱武祥教授提煉的五個步驟，掌握設計商業模式的有力工具。
商業模式是從生態系統視角圍繞焦點企業展開設計的管理科學，其設計分為五步（見下圖）。
▲商業模式設計五步驟（點擊查看大圖，更清晰）
第一步：畫像描述
描述清楚現在或初始的商業模式是未來商業模式的起點。
完整的畫像描繪可以從商業模式定位、業務系統、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值六個要素著手；簡化的描述則是關注商業模式中的業務系統圖、利益相關方的盈利模式和現金流結構三個關鍵要素。
通過描述現在的商業模式，可以幫助企業高管們梳理現有模式的假設前提有哪些，不同的利益相關方存在哪些機遇和挑戰。
這一步既是企業高管運用商業模式思維展開思考的歷練，也為新的商業模式創新指明了潛在的方向。
第二步：模式洞見
引入多維視角洞察模式機遇。
這一步是商業模式設計過程中最為關鍵的一步，缺乏洞見，也就失去了借助商業模式設計獲得發展優勢的前提。
具體可以通過四個維度的視角去發現洞見。
1. 多棱鏡視角：洞察利益相關方的潛在價值。
生態系統由多個利益相關方構成，每個利益相關方本身是多種角色和資源能力價值的復合體。
但我們在生態系統中通常過于關注利益相關方的某一個角色或資源能力價值的重要性而忽略了其他，例如冰箱的核心價值是冷凍和冷藏，但當冰箱放到開放式廚房中還有美觀裝飾的價值。
商業模式的多棱鏡視角就是幫助我們重新認識到或挖掘出利益相關方身上的其他角色或資源能力的價值，把這種被忽略的資源能力價值或角色挖掘出來并圍繞其展開新的價值創造的設計。
需要指出的是，同一利益相關方在不同的規模或時點下其潛在價值也會不同，從而帶來商業模式的改變。
比如，中國的小米手機就是從手機硬件著手，以傳統手機廠商難以承受的超高性價比出售手機，迅速匯聚起千萬級別的手機銷量。
強勁的銷量在提升了小米在整個手機采購、組裝的價值鏈的話語權的同時，也帶動了小米手機活躍用戶總量的提升，為小米持續在手機應用、軟件上的獲利打下堅實的基礎。
小米手機是以高性價比為手段加速實現銷售規模的質變，然后以質變后的用戶規模作為未來商業模式設計的基礎。目前，小米的智能機銷量在中國大陸已經超過iPhone，躋身世界智能機銷量前列。
2. 廣角鏡視角：調整利益相關方。
我們把生態系統作為價值創造的主體，利益相關方的變化將改變生態系統的價值創造空間和實現效率，在此基礎上設計焦點企業與新的利益相關方的合作方式。
拓展一個生態系統的價值空間主要有兩種方式：
一是我們可以從現有利益相關方著手，發現客戶的客戶、供應商的供應商、利益相關方的利益相關方（以及這些利益相關方可能采用的基于新技術的活動），從而實現利益相關者視野的拓展；
二是從現有商業生態中尋找各種可能合作的利益相關方和其從事的活動，并可將這些活動環節切割重組，組建成新的利益相關者。
提升生態系統的價值實現效率，則要檢驗各個利益相關方在生態系統中做出的貢獻是否超過其投入的資源能力的機會成本，當初設立的假設以及目前發揮的作用是否還存在，或者存在更好的替代方式，然后做出調整的決策。
3. 聚焦鏡視角：提升商業生態系統的運作效率。
商業生態系統是由不同的利益相關方以交易結構為紐帶緊密聯系在一起的。
但每個利益方的愿景目標、業務規模、風險承擔能力各有不同，發展速度也不同步，這就要求我們檢討不同利益相關方角色和交易結構設計能否與時俱進，而這就是商業生態系統效率改進的痛點和盲點。
4. 加速器：助力整個商業生態系統的復制與擴張。
加速器可以同時打破整個商業生態系統價值空間天花板和效率瓶頸，幫助生態系統進入加速度成長的軌道。
典型的加速器是金融工具的應用，金融如同是生態系統中的潤滑劑，將資產類資源的潛力釋放并重新配置，提升流動性進而降低了系統性的風險；資本的力量則能帶來企業所處競爭時空的再配置，借助企業未來潛在的競爭資源在當下展開競爭。
在我們的商業模式創新設計實踐中，這四個視角既緊密聯系，又相對獨立。這四個視角并沒有嚴格的先后順序，每一個視角帶來的改變都可以推動商業模式的重構。
在絕大多數情況下，充滿智慧和創造性的企業家和創業者們都是從傳統商業模式的某一個視角出發，重新勾勒出新的商業模式畫卷，但四個視角的同時存在可以保障他們在構思新的商業模式時的完備性，最終實現商業模式的更新換代。
由于生態系統內利益相關方的實力、利益訴求、溝通方式等是一個動態變化的過程，這就需要我們經常運用這四個視角去檢視生態系統的運作是否有效。
第三步：模式設計
化機遇為模式
我們需要將在模式洞見的過程中發現的各種潛在機遇點進行梳理，進入到具體的模式構建設計中來。
在新的商業模式設計中，
首先要明確生態系統中各個利益相關方的角色調整與資源的投入；
其次要結合各個利益方對結果的影響力與利益訴求，匹配盈利模式；
最后要設計推演各個利益相關方的現金流結構，保障整個生態系統現金流結構的順暢。
因為當今的商業世界，已經形成了一個個一榮俱榮、一損俱損的生態系統，如果一家企業的現金流出現問題，有可能因此影響生態系統的健康發展。
新的商業模式需要能夠及時反映出利益相關方角色行為的調整和利益訴求的變化，力圖在保障焦點企業價值最大化的基礎上實現生態系統內各方共贏的局面。
第四步：評價決策
選擇最佳方案
我們通常會提出不同的商業模式設計方案，此時就需要企業明確設立評價標準，以便于進行選擇。
我們建議的評價標準可以分為兩類，
一是結果類評價指標，即商業生態系統與焦點企業的價值空間和發展速度；
二是過程類評價指標，即利益相關方的動力機制或投入度、資源能力的利益效率。
第五步：執行反饋
商業模式執行過程中的調試與迭代
進入到執行階段，首先需要對商業模式進行驗證，測試不同利益相關方對新商業模式的認可程度是否達到預期，并在此基礎上進行商業模式的調試。
一旦商業模式經過市場檢驗后得到確認，就對其進行大規模復制。
為了保障執行的效果，建議在具體的執行管理過程中進一步明確活動的里程碑、責任人、所需資源、具體目標及評價標準，將拓展過程中的活動落到實處。
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