導讀：為什么昨天還來上班的員工，第二天說走就走？為什么你的下屬總是看起來很忙，卻干忙不出活？這些問題的核心其實指向一個重要議題：如何管理好“知識員工”。

 

現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克終其一生研究的都是如何提高知識員工的生產力以及如何激勵知識員工。

 

4月11日，明德學堂創(chuàng)始人、德魯克（中國）管理學院客座講師王家驄做客華章微課堂，為大家解讀如何運用德魯克思想化解這一難題。

 

以下內容整理自華章微課堂，經(jīng)王家驄老師審閱，現(xiàn)分享給大家。（聽說，文末有加餐哦~）

 

作為一個CEO或者HRD都無法繞開的一個話題，甚至一直被困擾的話題，就是“如何管理知識員工”。

 

你有沒有遇到過下面這幾種情況：

 

你的一個下屬昨天還在上班，今天突然消失。你打個電話給她，過去詢問，他說他已經(jīng)辭職，另有高就。你問他“為什么不辭而別？招呼都不打一個？”他回答說“有那個必要嗎？”把你氣得半死。

 

公司成功上市了，半年之內骨干人才紛紛將股權變現(xiàn)，然后辭職走掉，只剩下老板一個光桿司令？

 

下屬跟你吵了一架，他很生氣，指著你的鼻子挑戰(zhàn)說“你算老幾？”（雖然這個案例有點極端）

 

下屬知識員工看起來很忙，就是不出活，就是沒有業(yè)績？

 

你不禁要問，知識員工這是怎么了？這些問題出在哪里？我應該如何對他們進行管理？

 

最早關注知識社會和知識員工管理問題的人就是德魯克。早在1960年，他就創(chuàng)造出了“知識工作”和“知識員工”這些詞匯。從1985年到2005年，幾乎他所有的著作都與知識社會和知識員工相關。

下面就與大家簡單的分享一下“如何用德魯克思想管理知識”。德魯克的管理思想博大精深，但是因為時間關系今天只講三個要點。

 

1. 知識員工的特點；

 

2. 這些特點給管理者帶來的挑戰(zhàn)；

 

3. 如何用德魯克思想管理知識員工。

 

相信大家對德魯克并不陌生。他被譽為現(xiàn)代管理之父。其實所謂現(xiàn)代管理就是知識時代的管理。知識時代的勞動者就是知識員工。他們與工業(yè)時代的工人有非常大的差異。

 

勞動工人的工作只需要動手，不需要過多的思考。知識工作者則必須先思考做什么，然后再動手去做。

 

如果將知識員工的概念擴大一些，還包括所有從事服務工作的員工，餐廳服務員，酒店大堂經(jīng)理等。

 

01 知識員工的基本特點

 

知識員工的特點大致有四種。我把它們歸納為：流動性，專業(yè)性，自主性和清高性。這個四種特點，會在以下情形中表露出來。時間關系不一對一的展來來講。

 

大多數(shù)管理者對員工流動性強感到奇怪，那是因為他們沒有了解知識員工掌握著生產資料和生產工具這一個特點。

 

所謂生產資料就是他們掌握的知識，生產工具就是使用工具的能力。

 

在過去的工業(yè)時代，土地、勞力和資本是主要生產資料。當社會進入知識社會，知識成為首要資源，土地、勞力、資本已經(jīng)成為次要資源。

 

知識員工之所以繁忙但是沒有業(yè)績，是因為員工甚至管理者還沒有理解知識生產的衡量標準不是速度，更不是繁忙，而是結果、成果。

 

很多人依然試圖用效率衡量知識工作。然而我們知道知識生產中效率和速度沒有任何意義。

 

例如，一名外科醫(yī)生一天可以做10臺手術，另外一名醫(yī)生只能夠做兩臺手術。誰的效率高、速度快？顯然是第一位醫(yī)生。但是，如果他每做一臺手術就死一個病人，請問他的效率有沒有意義呢？

 

很多管理者非常不理解為什么工資不是知識工作者的激勵因素。其實工資仍然是知識工作者的激勵因素，但不是唯一激勵因素，甚至不是首要因素。

 

很多人還在抱著修正以前的需求層次理論的指導自己的管理實踐。事實上，在馬斯洛的晚年，他已經(jīng)察覺到需求層次理論的缺陷。他甚至認為需求層次的順序要顛倒過來。人們首先追求自我實現(xiàn)，而后才試圖滿足物質需求。

 

孔子有一位非常著名的學生顏回。孔子就曾經(jīng)說，賢哉回也。一簞食，一瓢飲，在陋巷，人不堪其憂，回也不改其樂。可見物質追求不是第一位的。知識員工希望看到工作能夠讓他們實現(xiàn)自我，不一定成為百萬富翁。

 

02 管理者面臨的挑戰(zhàn)

 

從知識員工的特點中我們可以看出，以往胡蘿卜加大棒，依靠物質激勵和權威的管理方式已經(jīng)對知識工作者無效。知識員工根本不吃這一套。

 

胡蘿卜加大棒的管理之所以越來越無效，還有另外一個原因是它們完全是基于人性弱點的管理。人性的弱點是貪婪與恐懼。未來的管理，特別是對于知識工作者的管理必須基于人性優(yōu)點的管理。人性的優(yōu)點是希望有機會盡義務，做貢獻。

 

知識員工的特點也使得管理者的權威變得微弱無力。更大的挑戰(zhàn)是，管理者對下屬的依賴遠遠大于下屬對管理者的依賴。管理手中的權力已經(jīng)沒有太大的而影響力。管理者不可能隨便開除員工，所以必須學會調動員工的工作熱情。

 

調動熱情談何容易。

 

03 德魯克的建議

 

德魯克終其一生研究的都是如何提高知識員工的生產力以及如何激勵知識員工。

 

他在很多著作中提出了不少的建議和方法。我們簡單歸納如下。

 

管理好知識員工，必須提高領導力。所謂領導力，就是“創(chuàng)造追隨者的能力”。如何創(chuàng)造追隨者？

 

首先，德魯克強調對于知識員工的管理必須是基于“人性善”的理念。我們有充分的理由相信每個人都希望做出貢獻。

 

其次，管理者要學會授權，讓員工參與工作的計劃，并讓員工自己做出行動計劃。

 

企業(yè)的決定通常是管理層獨立做出，然后交給員工執(zhí)行。這就存在一個問題。如果員工不知道決策的過程和決策的目的，管理者要花費大量的時間解釋、溝通，其效果未必理想。

 

最后，管理者必須幫助支持員工學會自我管理。按照德魯克的說法，知識員工必須做到卓有成效。

 

知識員工如何做到卓有成效呢？

 

所謂成效就是做正確的事。

 

作為一名知識員工，他必須學會管理時間，要能夠關注貢獻，發(fā)揮自己和他人的優(yōu)勢，能夠分清輕重緩急并做出正確的。

 

總而言之，對于知識員工的管理必須是自我管理。依靠外部力量胡蘿卜加大棒的激勵是低效的，是被動的。每一位員工都要學會自覺自律，主動的工作。

 

德魯克提出的對知識員工的管理，也是基于人性善的管理。

 

希望這次分享可以對你有所啟發(fā)，并能夠讓你根據(jù)知識員工的特點重新思考自己的角色、自己的任務和未來所需要掌握的能力。

 

彼得·德魯克 （Peter F. Drucker）

1909年生于維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)，是當代國際上知名的管理學家，被稱為“大師中的大師”。

他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經(jīng)濟學者，美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業(yè)的管理顧問。為紀念其在管理領域的杰出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德魯克管理研究生院。

他著述頗豐，包括《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、責任、實務》、《旁觀者》等幾十部著作，已傳播到全世界130多個國家。其中《管理的實踐》一書奠定了他作為管理學科開創(chuàng)者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀的經(jīng)典。2002年6月，美國總統(tǒng)布什宣布彼得·德魯克成為當年“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的榮譽。