這個階段的轉變比想象的要困難。從表面看，管理經理人員和管理職能部門的工作非常相似，但實際上卻存在一些顯著的差異。前者是部門總監，后者是事業部副總經理，同時主管幾個相關部門，他們需要跨越兩個層級與員工溝通，因此需要培養新的溝通技巧。此外，他們還必須管理自身專業以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業以外的工作，而且還必須學會評估它的價值。

事業部副總經理需要向事業部總經理匯報工作，因此，他們必須有全局意識，能夠兼顧多個部門的需求和利益。他們需要具備兩項新的技能：一方面是與其他部門團結協作，另一方面是基于工作的需要與其他部門爭奪資源。與此同時，他們還必須擅長制定戰略，不僅為自己的部門，而且統籌整個業務部門的戰略規劃。他們需要經常參加業務工作會議，與其他部門主管并肩作戰。這些工作都需要占用他們的時間，因此，他們必須學會適當授權給下屬經理。

 

領導力發展的第三階段要求管理者更加成熟。一方面，成熟意味著他們的思考和行動像事業部副總經理，而不是部門總監。另一方面，也要求他們有開闊的、長期的戰略眼光，對于他們所主管的部門有前瞻性的、準確的長遠考慮，這常常給他們帶來巨大的挑戰。在這個管理層級，他們的領導能力主要體現在制定職能戰略，以確保業務領先于競爭對手。他們必須通過促進開發更具創新性的產品，或者開拓新的渠道來實現部門最大價值。他們必須推動主管部門獲得持續發展的競爭優勢，而不是僅僅取得短暫的輝煌。

 

湯姆的經歷詮釋了這個層級領導者面對的挑戰。6個月前，湯姆被任命為工廠廠長。他有五位下屬經理：四位管理工廠，一位負責原材料采購。盡管湯姆的經歷使他在銷售、財務和其他職能領域得心應手，但他不擅長制定工作計劃，這與他以前熟悉的管理工作和與一線員工打交道有很大不同。湯姆不僅感到全面管理生產運作的各個環節，使之融為一個高效運作的工廠非常困難，而且漸漸與許多員工變得疏遠起來。在很多公司，像湯姆這樣的管理者勉強能夠蒙混過關，他們的長處往往能夠掩蓋他們的短處。但如果進一步觀察，我們就會發現，湯姆并沒有在他的領導崗位上完全履行自己的職責。例如，湯姆應該培養跨層級溝通的技能，這對他很重要；他必須知道，在不影響下屬管理人員權威的情況下，如何了解員工們在做什么，他們工作的怎么樣。如果湯姆缺乏這種管理技能，那么他要么會干預過度，導致下屬經理人員與他疏遠，要么會疏于管理，導致管理失控。

幸運的是，湯姆的公司有一個合適的評估項目，認識到湯姆面臨的困難，為他提供了教練輔導和最恰當的培訓課程，幫助他建立起了這個領導層級所要求的能力。