導(dǎo)語

影響組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個因素分別是策略、規(guī)模、環(huán)境和技術(shù),這四個影響因素改變的時候，組織需要做出相應(yīng)的改變。組織需要解決的是權(quán)力和責(zé)任是否匹配的問題，擁有權(quán)力的人必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，組織就是解決合適的人放在合適的崗位上。

影響組織結(jié)構(gòu)改變的因素非常多，包括管理路線及作風(fēng)、企業(yè)規(guī)模、員工性質(zhì)、組織目標(biāo)、策略、組織環(huán)境的穩(wěn)定性、部門之間的差異、所擔(dān)負(fù)的任務(wù)、文化等。

于是我們常�？梢钥吹剑�一個組織更換一個領(lǐng)導(dǎo)者，組織結(jié)構(gòu)就會變換；員工的能力改變，組織結(jié)構(gòu)有可能也會調(diào)整；所承擔(dān)的任務(wù)不同，部門之間的矛盾加劇，有可能也導(dǎo)致組織調(diào)整結(jié)構(gòu)。

也許這樣調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是錯的，因為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或者員工性質(zhì)，或者任務(wù)和部門之間的差異是影響組織結(jié)構(gòu)的因素，但不是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的影響因素。

影響組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個因素分別是策略、規(guī)模、環(huán)境和技術(shù)。這四個因素改變的時候，組織結(jié)構(gòu)就需要做出相應(yīng)的調(diào)整，否則結(jié)構(gòu)會禁錮企業(yè)的發(fā)展。如果這四個影響因素沒有改變的話，組織結(jié)構(gòu)也可以不改變。

 

當(dāng)然這是理論上的解決方法，下面講一點我自己的理解，對于很多企業(yè)而言，會在發(fā)展的過程中遇到這樣一些問題：

什么時候應(yīng)該聘請職業(yè)經(jīng)理人？

為什么無法保證戰(zhàn)略落實到實際的執(zhí)行中？

為什么很多經(jīng)理人無法獲得合適的發(fā)展機(jī)會，而老板又認(rèn)為沒有辦法把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人？

 

這些問題有很多的解答，我嘗試在組織變革的方面做出分析，也許可以幫助找到一些更為根本的原因。

 

其實，出現(xiàn)這些問題從組織管理的角度看，是組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展所導(dǎo)致的。正如前面所言，在影響組織的關(guān)鍵要素中，戰(zhàn)略、技術(shù)、環(huán)境和規(guī)模這四個影響因素改變的時候，組織需要做出相應(yīng)的改變；同時我們還要知道，組織需要解決的是權(quán)力和責(zé)任是否匹配的問題，擁有權(quán)力的人必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；組織就是解決合適的人放在合適的崗位上這個問題的。

 

從簡單的意義上講，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計更重要的是權(quán)力的分配，或者叫做授權(quán)和分權(quán)的設(shè)計。為什么一定要這樣做呢？我們可以概括性地把企業(yè)發(fā)展分為以下幾個階段，這些階段所要承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)不同、所處的環(huán)境不同、對技術(shù)的要求不同、企業(yè)發(fā)展的規(guī)模也不同，導(dǎo)致了對于組織的要求也不同。我們簡單歸納如下。

 

第一階段，創(chuàng)業(yè)階段（直線型組織架構(gòu)的特點）。

在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，戰(zhàn)略上更需要關(guān)注產(chǎn)品、品質(zhì)以及銷售數(shù)量的完成，創(chuàng)業(yè)能不能成功，不取決于你有一個好的企業(yè)管理和企業(yè)文化，也不取決于是否能把握市場的機(jī)會，更不取決于是否擁有優(yōu)秀的人才，而是取決于你的產(chǎn)品是不是過關(guān)，是的話創(chuàng)業(yè)就會成功。

 

因此企業(yè)處在開創(chuàng)和尋找生存機(jī)會的時候，最為重要的是如何控制成本，如果確保質(zhì)量，相應(yīng)地就要求企業(yè)組織呈現(xiàn)出直線型組織架構(gòu)的特點，只有這個方式才能成功。

 

直線型組織結(jié)構(gòu)的最大特點就是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)合二為一，就是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既是經(jīng)營者，又是所有者，企業(yè)很集權(quán)，企業(yè)家本人直接對成本、質(zhì)量、產(chǎn)品負(fù)責(zé)，沒有授權(quán)和分權(quán)，決策集中，效率最高，成本可控，從而使得企業(yè)具有競爭能力。

 

第二階段，成長階段（職能型的特點）。

企業(yè)經(jīng)過了初創(chuàng)階段，開始步入成長階段，在這個階段，企業(yè)需要關(guān)注的是銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、規(guī)模的擴(kuò)張以及品牌的累積，因此企業(yè)最重要的是發(fā)揮企業(yè)資源的有效性，讓企業(yè)在有限的資源下做到盡可能大的績效結(jié)果。其根本標(biāo)志是專業(yè)人士的引入，企業(yè)不再以經(jīng)驗來競爭，而是用專業(yè)的能力來競爭，所以在組織管理上是由專業(yè)人士負(fù)責(zé)企業(yè)的不同職能部門，財務(wù)是專業(yè)的財務(wù)、營銷是專業(yè)的營銷、研發(fā)是專業(yè)的研發(fā)、制造是專業(yè)的制造，甚至人力資源也需要專業(yè)的人力資源管理，所有的職能都是專業(yè)的職能在發(fā)揮作用。

 

這個階段的組織呈現(xiàn)的是職能型的管理特點，企業(yè)所有者部分授權(quán)給職能部門進(jìn)行管理，但是創(chuàng)業(yè)者依然要從事管理的工作，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)依然合二為一，以確保公司職能部門獲得明確的支持。

 

第三階段，發(fā)展階段（事業(yè)部制的特點）。

當(dāng)企業(yè)步入發(fā)展階段的時候，企業(yè)開始需要關(guān)注高層經(jīng)理人團(tuán)隊的建設(shè)、企業(yè)快速成長的安排、企業(yè)系統(tǒng)能力的提升。這就要求企業(yè)調(diào)動經(jīng)理人的積極性和創(chuàng)造性，關(guān)注企業(yè)在市場中的領(lǐng)導(dǎo)者地位，要求企業(yè)能夠快速回應(yīng)市場的要求，并能夠引領(lǐng)行業(yè)和市場。根據(jù)這個階段的特點和要求，企業(yè)的組織需要呈現(xiàn)出充分授權(quán)以調(diào)動經(jīng)理人的積極性，同時又要求經(jīng)理人能夠承擔(dān)起責(zé)任，所以這個階段最主要的特征是，職業(yè)經(jīng)理人的引入，企業(yè)步入職業(yè)經(jīng)理人的時代，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)家退到董事會的層面，管理交給職業(yè)經(jīng)理人。

 

第四階段，持續(xù)發(fā)展階段（董事會制的特點）。

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入持續(xù)發(fā)展階段，在戰(zhàn)略上，企業(yè)所要面對的是文化價值認(rèn)同和理念認(rèn)同的問題，這個時期的企業(yè)最重要的是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的打造，而非一人領(lǐng)導(dǎo)。這是因為當(dāng)企業(yè)發(fā)展到這個階段，任何一個人都已經(jīng)沒有能力去承擔(dān)那么大的責(zé)任，最為關(guān)鍵的是保證決策是謹(jǐn)慎的決策。

 

我在研究中國領(lǐng)先企業(yè)的時候，得出的一個結(jié)論是“行業(yè)先鋒企業(yè)的決策是謹(jǐn)慎決策”，如果是這樣，就要讓企業(yè)保持在組織最優(yōu)狀態(tài)而非個人最優(yōu)狀態(tài)，因此這個階段的組織呈現(xiàn)出董事會領(lǐng)導(dǎo)的格局而非一人領(lǐng)導(dǎo)的格局，其顯著的特點是部分所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)又結(jié)合在一起，董事會承擔(dān)起構(gòu)建偉大公司的職責(zé)。

 

中國企業(yè)30年的發(fā)展，絕大部分企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入第二階段，部分企業(yè)進(jìn)入第三階段，而能夠進(jìn)入第四階段的企業(yè)很少。如果中國企業(yè)處在第二、第三階段，那么按照上述的階段發(fā)展特征，大部分的中國企業(yè)都開始需要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人了。

 

因此一家企業(yè)是否適合引進(jìn)空降經(jīng)理人或者內(nèi)部提拔經(jīng)理人，需要判斷企業(yè)是否已經(jīng)進(jìn)入第三階段，如果企業(yè)處在第二階段，我更傾向于中國企業(yè)首先構(gòu)建專業(yè)能力，打造專業(yè)隊伍，如果專業(yè)能力和專業(yè)隊伍建設(shè)不夠，即便是運(yùn)用了職業(yè)經(jīng)理人的組織結(jié)構(gòu)，依然會帶來非常多的困惑，甚至?xí)�出現(xiàn)失控和喪失發(fā)展機(jī)會的可怕狀態(tài)。因此，我建議所有的企業(yè)花力氣和資源構(gòu)建專業(yè)隊伍，而不是急著選擇聘用職業(yè)經(jīng)理人。而一旦選擇職業(yè)經(jīng)理人的結(jié)構(gòu)，就需要構(gòu)建一個能夠讓職業(yè)經(jīng)理人得到充分授權(quán)的環(huán)境。

 

作為老板，你需要把自己變成一個投資人的身份，做投資人需要做的事情，從管理的崗位上真正退下來，不斷和職業(yè)經(jīng)理人溝通戰(zhàn)略，提供資源以及達(dá)成共識。如果你認(rèn)為你無法離開管理崗位，也無法完全授權(quán)，我還是建議你不選擇職業(yè)經(jīng)理人的結(jié)構(gòu)，當(dāng)然這樣你也要接受一個事實，那就是你的企業(yè)永遠(yuǎn)停留在發(fā)展的第二階段，無法實現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展。

 

企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，一方面需要文化的力量，另一方面需要契合顧客，但同樣重要的是需要有一個可以分享的結(jié)構(gòu)，這也是為什么到了第四階段需要董事會制，而且尤其強(qiáng)調(diào)部分所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)要合二為一。雖然目前能夠進(jìn)入第四階段的企業(yè)不多，但是這些企業(yè)都是很好地設(shè)計了分享的組織結(jié)構(gòu)，使得承擔(dān)經(jīng)營績效的人能夠和投資者一起分享成長，而這個分享的結(jié)構(gòu)設(shè)計解決了持續(xù)發(fā)展的問題，而不僅僅是績效的問題。

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