導(dǎo)讀

在企業(yè)轉(zhuǎn)型或者發(fā)展的過程中，要思考的基本東西是什么？想想所有的努力當(dāng)中是否是以顧客為中心�；仡櫰髽I(yè)經(jīng)營(yíng)，當(dāng)我們回到四個(gè)基本元素時(shí)，我們就可以與顧客走到一起。

中國(guó)的企業(yè)面對(duì)的復(fù)雜程度，超過了其他地區(qū)的企業(yè)，這源于幾個(gè)方面，一個(gè)方面是我們?cè)谒季S上比較注重我們看得到和摸得到的東西，但是市場(chǎng)已經(jīng)變到了你摸不到、看不到的階段。第二是因?yàn)槲覀兠總�(gè)人的欲求沒有我們想象的那么復(fù)雜。我們很多時(shí)候可能會(huì)陷入到自我成長(zhǎng)的困境當(dāng)中，并不清楚外部如何變化，基于這樣的討論，在最近幾年的時(shí)間里我一直把研究回歸到最基本的未來做探討。如果我們轉(zhuǎn)型或者我們發(fā)展，我們要思考的基本東西是什么？借這次我們?nèi)A夏基石10月的管理論壇，把這個(gè)部分的研究跟各位做一個(gè)分享。

　　

我們的市場(chǎng)的確在改變，IBM的研究報(bào)告說，我們今天已經(jīng)過渡到重構(gòu)前端的業(yè)務(wù)上來，以前我們注重的是產(chǎn)品，是企業(yè)自己內(nèi)部的能力，比如我們對(duì)產(chǎn)品的理解，我們對(duì)技術(shù)的理解，甚至我們對(duì)成本的理解和規(guī)模的理解。但是今天其實(shí)我們必須轉(zhuǎn)移的方向是我們要走到前端去，我們必須回到我們跟顧客之間的漸變上。回到這個(gè)部分，我們才知道這個(gè)市場(chǎng)發(fā)生什么變化。最近我們?cè)谟^察華為為什么做手機(jī)，我們也看到所有的優(yōu)秀企業(yè)做的一些調(diào)整。現(xiàn)在我們談轉(zhuǎn)型之路。但到底轉(zhuǎn)到哪里去？我們可以有各種理由討論。比如戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或者財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，又或者是增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型。但是這所有的地方都有一個(gè)根本的問題需要回答，就是你轉(zhuǎn)到哪里去，那些都是路徑，我們必須回到我要真正轉(zhuǎn)到哪里去，這是基本的要求。

我們回到顧客那里，才能真正轉(zhuǎn)得過去。我們以顧客為目標(biāo)，這不是一個(gè)很簡(jiǎn)單的觀點(diǎn)。我們想想所有的努力當(dāng)中是不是以顧客為中心。當(dāng)困惑這些變化的時(shí)候，我們有兩個(gè)維度要做基本的反思。第一個(gè)維度是對(duì)行業(yè)和顧客的理解是不是真的跟他走在一起�，F(xiàn)在遭遇的農(nóng)業(yè)發(fā)展困境，從顧客的期望來講是可靠與安全。從產(chǎn)業(yè)的角度講，必須尋找成長(zhǎng)的空間。但土地、環(huán)境和污染的種種問題，使得你在這個(gè)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中的挑戰(zhàn)，超乎企業(yè)自己把控的東西。在這種情況下，在產(chǎn)業(yè)的規(guī)律和顧客的期望之間，我要真正找到成長(zhǎng)的途徑和路徑就必須知道這方面發(fā)生了什么變化，或者它的挑戰(zhàn)在哪里。另外一個(gè)維度是在整個(gè)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中你真正的價(jià)值在哪里，你能不能跟顧客一起把這個(gè)價(jià)值創(chuàng)造出來，并且貢獻(xiàn)你的力量。這兩個(gè)維度的反思，是今天整個(gè)市場(chǎng)帶來的根本性變化。

現(xiàn)在我們企業(yè)的問題在于遠(yuǎn)見不夠，我們沒有看到整個(gè)社會(huì)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的變化。我們的企業(yè)在今天跟過往時(shí)候最大的區(qū)別，就是過往的企業(yè)叫利益共同體，今天的企業(yè)叫價(jià)值共同體。我們以前往往比較關(guān)注顧客的利益，股東的利益，員工的利益。但現(xiàn)在企業(yè)的范式變了，我們不再是利益相關(guān)者，我們是價(jià)值相關(guān)者。所以企業(yè)的外延和內(nèi)涵已經(jīng)全部改變，今天如果僅僅關(guān)心股東、顧客是不夠的，你必須關(guān)注你的分銷商，甚至你的終端顧客，他是你企業(yè)的構(gòu)成成員。這個(gè)改變是我認(rèn)為的企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中最大的改變，這使得我們企業(yè)管理的范式全部改變。
　　

我們之前可能關(guān)注的是內(nèi)部的成本，內(nèi)部的機(jī)會(huì)，內(nèi)部的組織績(jī)效跟考核。我們今天關(guān)注的是合作的績(jī)效、成長(zhǎng)和推進(jìn)。所以，現(xiàn)在已經(jīng)從技術(shù)、人才、內(nèi)部的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)到對(duì)商業(yè)流程的理解，對(duì)市場(chǎng)和顧客信息的獲取。我們的企業(yè)關(guān)鍵是要做一個(gè)徹底的改變。第一個(gè)關(guān)鍵的要素就是我們之間應(yīng)該是一種數(shù)據(jù)跟技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)的交流，而不再是一個(gè)貿(mào)易跟貿(mào)易與商業(yè)的關(guān)系。我們應(yīng)該對(duì)企業(yè)所有的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)保持一致的追求方向和共同的工作方法，以及對(duì)產(chǎn)業(yè)的理解。這個(gè)關(guān)鍵要素已經(jīng)做了根本性的改變，這種改變使得我們?cè)谡麄�(gè)思維方式上，要求我們一定要回到顧客那一端。我這句話不是現(xiàn)在說的，10年前我跟我的同事講，唯一能解雇我們的人是顧客不是老板。我們現(xiàn)在看諾基亞，非�？上А：芏啻笃髽I(yè)被淘汰，某種意義上就是因?yàn)殡x顧客越來越遠(yuǎn)，你只要離顧客遠(yuǎn)了，你肯定就被淘汰了。這樣的變化和對(duì)公司的全新認(rèn)識(shí)，使得我們對(duì)經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí)就需要做出調(diào)整。經(jīng)營(yíng)最根本的東西是什么，是用有限的資源創(chuàng)造最可能的附加價(jià)值，這是我們做經(jīng)營(yíng)的人最有價(jià)值的地方。

　　

我個(gè)人認(rèn)為，在經(jīng)營(yíng)當(dāng)中我們要回歸到四個(gè)基本要素上，我們只需要在四個(gè)元素上認(rèn)真做努力，因?yàn)檫@四個(gè)元素可以幫助我們創(chuàng)造更加大的附加價(jià)值。

 

元素一：顧客價(jià)值

我們真正獲取經(jīng)營(yíng)上的價(jià)值，首先要為顧客創(chuàng)造價(jià)值。很多時(shí)候大家問我，顧客價(jià)值是什么定義，我在研究的時(shí)候，很想把定義給大家找出來，當(dāng)我做研究的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)顧客價(jià)值并不是用定義去概念的東西，它是一個(gè)描述性的概念。換個(gè)角度，它是一種思維方式。我前幾天參加了一個(gè)論壇，現(xiàn)在所有的大會(huì)都有大屏幕，結(jié)果放這個(gè)片子的時(shí)候，停電了，音響系統(tǒng)全停了，所有的工作人員急得要命，幾個(gè)重要領(lǐng)導(dǎo)坐在前面，大家被嚇一身的冷汗，我就等了兩分鐘，看大家怎么做。結(jié)果兩分鐘，他們?cè)谡以�因，我就在想，現(xiàn)在要以顧客為中心，他們需要的是什么，就是聽到聲音，有沒有電沒有關(guān)系，屏幕在，聲音在，就行，我就站起來，跟他們說，你就照著屏幕的字念，大家聽到聲音就可以了，這事就解決了。但是為什么這么多工作人員，管理者在那里跑來跑去，停了三分鐘，沒有人去想，顧客現(xiàn)在要什么，這就是我講的顧客思維。

 

元素二：成本

成本必須合理，這個(gè)合理的成本要有競(jìng)爭(zhēng)力，我是堅(jiān)決反對(duì)低成本的。我們前30年用的低成本不是真正的低成本，我們用的是比較優(yōu)勢(shì)，使得我們的成本看起來低。但是我們真正講成本的時(shí)候，必須是合理的。因?yàn)槌杀矩暙I(xiàn)品質(zhì)，貢獻(xiàn)我們講的所有投入的價(jià)值，成本是一個(gè)投入價(jià)值的評(píng)定。你的投入價(jià)值夠，你的成本就應(yīng)該高。如果你的成本低的時(shí)候，我就會(huì)認(rèn)為你的投入價(jià)值不夠，所以我必須認(rèn)為我的成本是合理的，而且要有競(jìng)爭(zhēng)力。我們能不能真正尊重勞動(dòng)價(jià)值，真正符合工作的期望，我們對(duì)浪費(fèi)怎么理解，我們是不是可以讓管理再簡(jiǎn)單，再簡(jiǎn)單。最重要的是我們真正創(chuàng)造價(jià)值的人，是不是真的擺在一線，這是我們需要經(jīng)營(yíng)的第二個(gè)元素。

 

元素三：規(guī)模

我最近遇到很多企業(yè)規(guī)模很大，但是不是都有效，換個(gè)角度而言，你是擁有最大規(guī)模的人，但是你并沒有真正獲得規(guī)模。所以，什么規(guī)模不重要，因?yàn)橐?guī)模本身跟顧客沒有直接相關(guān)關(guān)系，一千億企業(yè)對(duì)于消費(fèi)者來講，和他沒有關(guān)聯(lián)。

 

元素四：我們的盈利是什么？

我覺得盈利一定要有人性關(guān)懷，當(dāng)你擁有人性關(guān)懷的時(shí)候，你才可以真正創(chuàng)造價(jià)值。為什么蘋果出現(xiàn)的時(shí)候，會(huì)這么多人喜歡，因?yàn)樗�非常清楚地知道現(xiàn)在跟用戶的需求是什么。我從LV這個(gè)品牌上終于理解了盈利怎么做。有人問我，陳老師，你是不是認(rèn)為你是成功幸福的女士，我說是。我說這還能看出來，他說能，他說我沒有一個(gè)LV的包就不幸福。于是我就去香港排隊(duì)買包，在太陽(yáng)底下曬著，結(jié)果進(jìn)去一看一個(gè)包8000塊錢，我瞪大眼問服務(wù)員一個(gè)包8000塊？服務(wù)員上下看了我一眼，對(duì)我說一看你就不幸福。你在看這些的時(shí)候，就會(huì)有感覺，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的價(jià)值會(huì)給你非常美好的感受，這就是我們經(jīng)營(yíng)上需要大家關(guān)注的東西，就是這四個(gè)基本元素。

　　

我們比較在意內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)和效率。戰(zhàn)略是我們跟別人做不一樣的事情，運(yùn)營(yíng)是我們跟別人做一樣的事情。今天在運(yùn)營(yíng)上面，你可能要做的，就是回到顧客這端，做跟別人不一樣的事情。我們需要關(guān)注以下幾點(diǎn)。

　　

第一，我們是不是真正以顧客為中心。

 

我有一次到企業(yè)，老板很開心，他說我們現(xiàn)在都是以顧客為中心，我一看，確實(shí)是，他墻上掛了很多條幅，其中有一條是我們對(duì)待顧客要像家人一樣好。然后我問他你對(duì)家人好嗎？他不吱聲了。后來他又改了對(duì)待顧客要像上帝一樣。但是中國(guó)人不信上帝。最后他終于搞懂了，對(duì)待顧客要像對(duì)待朋友一樣。因?yàn)樗麑?duì)他朋友最好。我舉這個(gè)例子是想說明我們?cè)诶砟钌舷氲煤苊溃�但是我們沒有想這個(gè)就是顧客要的嗎？

　　

第二，顧客真的需要最低的價(jià)格嗎。顧客需要的是價(jià)值不是價(jià)格。

 

這些東西都是需要我們真正了解的。

　　

第三，是能不能增值，你增加的價(jià)值和創(chuàng)造的價(jià)值是什么。

 

我相信很多地方都可以，比如信任，比如我們長(zhǎng)期的付出，內(nèi)部的認(rèn)同。

　　

第四，我們是不是真正能把顧客價(jià)值傳遞到顧客的手中。

 

當(dāng)價(jià)值全部給顧客的時(shí)候，是不是公司就不能盈利了，我現(xiàn)在被問的最多的就是這個(gè)問題。不會(huì)，如果我們把價(jià)值傳到顧客手中，我們真的就成功了。

 

第五，顧客是不是真的滿意。

 

你跟他建立忠誠(chéng)的關(guān)系，才是最重要的。

　　

最后一個(gè)問題，公司能不能變大。其他人還有沒有機(jī)會(huì)。我在今天依然還是認(rèn)為，任何人都有機(jī)會(huì)進(jìn)入市場(chǎng)，關(guān)鍵是我們能不能跟顧客走在一起。