導語

德云社奪名爭議近期成為媒體熱議的話題，一位被賦予傳統文化復興者的藝人受到了曾經和自己關系最近的人的挑戰，是心胸的狹隘還是利益的分配，我們作為旁觀者都無權下結論，但是有一點，卻是每個人都看到是，組織與個體之間如何共存成為一個極具挑戰的問題。在中國的文化背景下，陌生人的信任是非常難以建立的，而在互聯共享條件下，組織該如何處理好這個難題呢。

 

在一個環境巨變的前提下，任何一個組織及個人都需要理解到，創造未來比預測未來更加重要，因為未來不確定，沒有人可以預測。所以面對未來，最重要的是創造屬于你的未來，做到這一點，其根本就在于人能不能夠真正發揮作用？也就是組織如何激活個體的問題，對這個問題的認識在今天也已經成為共識，但是為什么很多企業很難做到？究其原因是：組織內無法建立信任。

 

在今天，知識轉化為商業不是靠一個人，必須是靠一個組織。很多企業，發展到一定階段都遇到一個最大的問題，就是他們組織的創造和適應變化的能力不夠。如果從人力資源的視角去看，這些組織中的個體都是非常優秀的，導致這種情況出現，往往會歸結為“組織懈怠”，但是，為什么組織會出現“懈怠”呢？原因是在這些組織中，冒險改變與創新的人，得不到信任，相反，不做改變，固守陳舊的人，反而得到信任。這些現象，表明信任是一個極為需要關注的話題。

 

除了技術與環境的因素之外，信任成為重要的話題，還因為組織形態發生改變：從過去講求價格機制的市場式組織，演變為講求理性管理的科層式組織（bureaucratic organization），再演變為介于市場與科層間的網絡式組織（networking organization）。而網絡式組織運作的基本機制，則為信任。透過信任，網絡組織之間的交易成本才得以降低。關注組織中的信任的另一個重要原因是，信任作為一種有價值的、稀有的、難于模仿的和可能是無法替代的能力，可以取得高于平均水平的回報，從而可以創造企業的持續競爭優勢。

 

企業在成長過程中，其組織也必然處于成長之中，尤其是今天組織需要開放自己，打破組織的邊界，才能夠融合在變化之中。信任作為一種核心能力，決定和影響著組織能夠真正具有面向未來的能力，以及與環境共處的能力。組織成長的變化情況，需要管理者特別關注，組織中的信任如何才能滿足組織成長需要的這個話題。但是很有意思的是，中國文化背景下，對于陌生人建立信任是極其不容易的，所以很多人需要想辦法與其他人建立“關系”，成為“自己人”，通過“關系”紐帶，才可以讓陌生人變成熟人，這樣才可能建立信任。換個角度說，組織信任的建立對組織成長與發展有著極為重要的影響。

 

1、企業成長中的信任問題

 

影響企業的環境區分為內外兩種，外部的有政策環境、市場環境等，內部環境主要有企業的發展戰略、組織形式、管理體制、企業文化等。外部環境對企業的影響是很大的，但是這些環境因素最終要通過企業自身來發揮作用。在企業的成長過程中，企業的組織形式可能會發生變化，企業的管理體制也可能會變化，但事實表明，企業內部最明顯的變化是企業的組織規模與復雜性。這兩點會直接導致組織的文化出現波動，并從未影響到組織發展本身。

 

為什么企業的組織規模與復雜性是最明顯的變化因素呢？企業組織規模較小的時候，員工之間，特別是管理層人際交往比較多，對彼此的意圖、動機、行為方式有較多的了解，組織內的信任程度較高。這個時候，往往也是企業初創的階段，所以各種正式制度的控制較少，組織較多地依靠信任和默契來運行。隨著企業的成長，企業需要越來越多的員工。眾多新員工的加入，導致了組織規模與復雜性迅速擴張。這種組織規模與復雜性的迅速擴張，沖淡了組織內的信任，這是組織規模擴張與復雜性對組織內信任的直接影響。

 

另一方面，組織規模與復雜性的擴張帶來了組織控制的加強。一方面組織規模的擴張，加強控制是必要的。控制主要以各種正式的契約、制度、程序表現出來，這些契約、制度、程序可以統稱為正式制度。但是另一方面，從某種意義上來說，作為控制措施的制度本身就表達了一種不信任狀態。從而，組織控制的加強導致了組織內信任的減少。這是組織規模與復雜性擴張對信任的間接影響。

 

上述分析表明，組織規模與復雜性的擴張直接地和間接地都導致了組織內信任的減少，增加了組織內的交易成本，削弱了企業的創造與適應環境變化的能力。

 

2、組織成長需要建立組織信任以應對變化

 

組織內的信任隨著組織成長的變化而變化。在組織的創立初期，組織成員，特別是核心管理人員較少，人際交往、溝通比較頻繁，彼此了解對方的意圖、動機和行為習慣，認同感較強，可以形成一種基于認同的信任氛圍。這種較高的信任是一種核心競爭能力，使得組織具有高速成長的潛力。如果具備關鍵技術，同時外部環境有利，則組織就會進入高速成長期，如果觀察阿里巴巴的成長過程，不難發現，馬云最終所構建的核心成員班子，大部分是他創業時期的合作伙伴，這種信任幫助阿里巴巴得以高速成長。

 

隨著組織成長，大量新成員進入，組織規模擴張，組織內的信任度下降，組織面臨著信任危機。為了維持組織的運轉，組織將傾向于建立更多的正式制度的控制，但各種制度仍不完善，同時制度的有效性還沒有得到檢驗，員工對制度缺乏認同，基于制度的信任有待逐漸加強，組織內信任類型主要是基于算計的信任。這種類型的信任的程度較低，極易遭到破壞。組織能否順利成長取決于組織對成長速度的把握、正式制度建立的及時性和有效性、是否具備信任發展的條件等。

 

所以如何建立組織內的信任，形成一種良性的組織文化，對于企業如何面度環境巨變的挑戰至關重要。一些新興企業，認為企業應該“去管理化”，我沒有同意這樣的觀點，正如前面分析的那樣，當組織發展到一定的規模，由于規模與復雜性導致的信任危機必然會產生，從而導致組織競爭力的降低，這些新興的企業之所以可以認為“去管理化”，更主要的原因，是因為這些企業還處在創業初期，規模與復雜性還比較小，人與人之間的信任還在，所以的確不需要管理。除非這些企業不再增長，或者擴大規模，如果一旦要增長與擴大規模，因成長而導致的問題就會出現，成員之間原有的信任程度就會降低，所以此時，更需要建立好管理系統，以應對這些問題的出現。

 

由于信任的發展要經歷基于算計（交易或者利益）的、基于知識的、基于認同的三個階段，在信任發展的初期，即基于算計的信任階段，組織的運轉主要依靠制度控制，此時，信任和控制主要體現為互補關系，所以，在組織需要擴張和發展的時候，組織應將較多的精力用于組織的制度建設。

 

由于外部環境具有太多的不確定性，組織成員個體的價值崛起，外部系統的開放，以及組織自身的開放性等等因素，都需要組織應重視組織文化建設，培養和強化基于認同的信任，因為這個時期，即便是組織可以支付極高的成本來維系組織成員，或者去尋求更強有力的成員來幫助組織成長所需要的新能力，但是，管理者都需要清醒地認識到，基于認同的信任的建立，才是根本解決之道。在這樣的信任文化基礎之上，每一個創造價值的個體，才可能與組織組合在一起，共同創造價值，才能夠通過基于認同的信任，獲得組織與個體之間的協同成長。擁有強有力的個體，組織才可能具有應對外部變化的創造能力。

原標題：知識轉化為商業不是靠一個人，必須是靠一個組織 轉載自： 陳春花 春暖花開微信公眾平臺，如有侵權請與我們聯系！