競爭的方式其實只有兩種。一家公司可以憑借其偉大的品牌、卓越的功能、更方便的使用等脫穎而出——我們將這些因素稱為業(yè)績的“非價格”方面。或者，它也可以選擇滿足一些可接受的最低效能標準，并以更低的價格吸引顧客。

　　絕大多數(shù)業(yè)績一流的公司選擇前者。在價格方面的競爭越激烈，在非價格方面差異化程度越低，取得出色成績的可能性就越小。

　　例如，在1980年對貨車運輸?shù)墓苤平獬�后，想要脫穎而出的貨運公司面臨著大量新的增長機會。以我們所調(diào)查的一家業(yè)績一流的貨運公司Heartland Express為例，該公司選擇將其所覆蓋的地理范圍和客戶數(shù)量都保持在相對較小的水平，這樣不管客戶有多么復雜或不可預測的要求，公司都能提供可靠及時的服務來滿足。這一非價格的差異化戰(zhàn)略給Heartland帶來了大約百分之十的穩(wěn)定溢價，也是它一直保持較高利潤率的關(guān)鍵。

　　而業(yè)績稍遜一籌的沃納公司（Werner Enterprises）則選擇提供廣泛的運輸服務，范圍基本覆蓋整個美國大陸。這種更廣闊的范圍和多樣性削弱了差異化所需的專注度，而差異化是Heartland賺取溢價的必要條件。同時，為保障規(guī)模經(jīng)濟，沃納公司有時還需要承接利潤較低的訂單，以保證自己的卡車始終滿載貨物在路上行駛。使沃納公司在競爭中立足的除了一流的執(zhí)行以外別無其他。

　　換句話說，Heartland選擇了“更好”，而沃納選擇了“更便宜”。

　　值得注意的是，當一家杰出公司放棄“更好”而選擇“更便宜”時，它的業(yè)績往往也會受損。近二十年來，美泰克一直以盈利能力突出而著稱，這得益于它對“更好”的承諾。無論是它所提供的行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品、良好的品牌形象，還是數(shù)以萬計的獨立經(jīng)銷商組成的幾乎獨一無二的分銷渠道，無不體現(xiàn)出這一點。然而，到上世紀80年代末，大型連鎖商店的出現(xiàn)改變了零售業(yè)的格局，美泰克所仰仗的獨立經(jīng)銷商再也不能完成美泰克的價格和銷量目標。為吸引新的主要零售業(yè)態(tài)，美泰克將產(chǎn)品線和價位都進行了多樣化。

　　事實上，使產(chǎn)品多樣化并在對價格更敏感的細分市場中展開價格競爭無可厚非。當競爭格局發(fā)生變化時，就像美泰克所面臨的情況一樣，你可以調(diào)整自己的產(chǎn)品以適應新的現(xiàn)實，但依然要遵循規(guī)則。問題的關(guān)鍵不在于你的產(chǎn)品是不是比過去更差，或者價格是不是比過去更低，而在于你的產(chǎn)品是不是比競爭對手更好，價格是不是比競爭對手更高。美泰克違反了這些規(guī)則，它犧牲了自己的相對優(yōu)勢，而不是直面家電分銷的新現(xiàn)實。于是它的業(yè)績持續(xù)惡化，直到2006年落得被惠而浦公司收購的下場。