導讀   

中層干部是一個企業的中流砥柱。企業若能夠選拔出優秀的中層干部，則可以有效地推動企業向前發展、不斷壯大。

 

但是，企業的用人原則不同，對中層干部的評價指標就不相同，例如某中層干部可能在A企業做的有聲有色，但是到B企業后可能就勝任不了崗位需求，這種評價指標的差異性與企業自身特點有很大的相關性。人力資源專家—華恒智信建議企業可以采取勝任力模型和績效考核雙管齊下的方式，從以下三個方面出發進行中層干部的評估與選拔。

 

一、建立勝任力模型，注重潛能

 

勝任力模型是指個體在具體的崗位情境中為完成好工作、達成績效目標而需要具備的一系列素質和能力。美國著名心理學家麥克利蘭提出勝任力冰山模型，將人的素質和能力分為在冰山上的部分，即表象的部分，和深藏于水面以下的部分，即潛在的部分。其中，表象的部分包括行為、知識和技能等，潛在的部分包括價值觀、態度、自我形象、社會角色、個性、品質、內在驅動力等。企業可以通過建立一套科學的勝任力模型行為來選拔最合適的人才，提升企業核心能力。那么，對于如何選拔中層管理者而言，企業可以分別建立中層管理者應具備的通用勝任力模型和專業勝任力模型。通用勝任力模型即作為一名管理者所通用的一些關鍵勝任力，例如團隊合作能力、培養人才能力、監控能力、領導能力、溝通能力、統籌計劃能力等。而專業勝任力模型則是對于在不同管理崗位上的中層管理者所需要的一些更為具體、專業的關鍵勝任力的集合，例如人力資源總監和技術部門的總監所需要的專業勝任力就是不同的。

 

值得注意的是，在勝任力模型中，知識和技能等表象的部分通過培訓能夠較為容易地改變，而潛在的部分則是一個人基于自身成長環境、成長經歷等形成的，不易改變。企業如果只通過知識、技能等表象的部分來選拔人才，可能會在事后的實際工作中發現效果不盡人意。而如果能夠更加注重對其潛在部分的考核，再加上后期的系統培訓，將更有利于員工把他所掌握的知識、技能等發揮出來，達成高績效目標。經過華恒智信多年的實踐研究發現，職位越往上層走，潛在的部分越是決勝的關鍵，加之潛在的部分不易改變，因此，華恒智信專家建議，企業在選拔中層干部的時候，應該更加注重對其潛能的評估，而不能只關注于其當前的表現。

 

二、以績效為導向，科學考核

 

在古代，對中層干部的選拔一直崇尚品德，舉孝廉的選拔標準就是例證。但隨著經濟的快速發展，商業社會的到來，應該逐漸由以品德優先轉向以績效優先。需要特別說明的是，這并不是否定品德在選拔中層干部時的重要性，而是從為企業創造更多價值、提升企業核心競爭力的角度來看，企業在選拔中層干部時僅僅看重其優良的品德是遠遠不夠的，必須把績效納入選拔標準中，成為重要導向。

 

績效考核是根據人力資源管理的需要，考核員工的工作成果及影響其工作成果的行為、表現和素質特征的活動。以績效為導向，科學考核，對于選拔中層干部的好處在于能從結果上判斷中層干部是否能夠產生高績效，完成好自身職責，以滿足企業的長遠發展需要。采用與企業經營效果掛鉤的量化數據來衡量中層干部的工作能力，避免了選拔標準過于“空”、“大”，無法落地的情況，更加直觀、實在地反映出管理者對企業的貢獻和價值。

 

此外，對于企業而言，績效考核還可以在一定程度上反映出勝任力模型的科學性。如果企業根據其勝任力模型考核出的高勝任力管理者并沒有能夠產生相應的高績效，換言之，高勝任力沒能實現到高績效的有效轉化，那么在績效考核體系科學合理的情況下，就能夠一定程度地說明企業為中層管理者建立的勝任力模型存在問題。

 

三、結合企業特點

 

不同性質、不同行業的企業會有不同的特點，例如不同的文化特點、組織結構特點等。而即使是同一企業，在它的不同發展階段，也會有不同的特點，例如不同的發展需求特點、戰略特點等。因此，企業在選拔中層管理者時還需要考慮的一個重要方面就是結合企業自身特點，建立符合自身特點的評價選拔體系。企業管理者可以從企業性質（國有、民營、外資）、行業類型（專業性、生產性、技術性等）、企業領導者自身對中層干部的要求等角度去思考自身的特點。只有結合這些特點建立中層選拔標準，才能更好地滿足企業自身發展需求。例如，外企的特點之一是會通過大量的跨國協作來開展業務，因此，在選拔中層干部的時候就要更多地關注候選人的文化適應能力、跨文化交際能力、國際化視野等方面。而在國企，情況就又不同。國有企業既要追求產生經濟效益，又要保持其國有屬性，由此決定了國有企業在選拔中層領導干部的時候要堅持黨管干部為前提原則，強調對政治品德、作風和廉潔等方面的綜合考察，再結合市場選聘機制，競爭上崗。