目前，為了最大程度激發員工或投資拓展團隊的拿地熱情，很多房企都設了“土地拓展”專項激勵。據明源君了解，某TOP50房企土地拓展專項獎勵制度非常簡單，“一塊地50萬”，提供土地信息的員工和拓展團隊一起分，沒有其他條件。這一激勵機制讓公司全員拿地熱情持續高漲，最終做到平均一周拿一塊地。

 

 

可以說，通過高激勵來激發投資拓展團隊的狼性，已經成了很多房企搶地的法寶。但在設計專項激勵制度過程中，應該注意哪些問題?如何才能真正通過激勵達成目標?下面，明源君結合標桿房企的做法來聊聊。

 

1 不是員工沒狼性

是你的激勵太沒有吸引力

 

不知道大家發現沒有，近幾年行業內業績飛速增長的黑馬，員工都非常有狼性，因為舍得給員工分錢。而那些業績增長很慢的房企，除了戰略出錯外，往往在激勵層面也非常滯后。不是他們員工沒狼性，而是他們的激勵太沒吸引力。據明源君觀察，目前很多中小房企在員工激勵上往往存在以下問題：

 

1、激勵措施單一

 

早期，很多房企員工激勵體系都相對簡單，大部分員工除了年薪，全員激勵就只有季度獎、和年終獎。而且年終獎還是和業績掛鉤的，一旦業績增長不理想，那獎金也會打折扣。

 

雖然年終獎曾經被很多房企當作留住優秀人才的法寶，但不得不說，現在光憑年終獎很難起到什么激勵作用了。因為很多標桿房企除了推行合伙人、項目跟投、同心共享等，還有各式各樣的專項獎勵，比如某A房企，他們的激勵體系就是“13+1”，即項目跟投加上13項專項激勵，獎項設置非常細，包括開工獎、開盤獎、交房滿意獎、按時交房獎、樓棟封頂獎等等，基本項目開發的重要節點都有相對應的專項激勵。

 

2、激勵強度小

 

前段時間，某房企員工告訴明源君，自己獲得了一塊優質地塊的有效信息，但并沒有上報給自己公司，而是介紹給了別的房企投資部門工作的朋友，因為自己公司給的獎勵太低了，遠遠比不上另一家公司給出的獎勵。最后，這塊地成交了，他也拿到了2%左右的獎勵。

 

這個案例充分說明了，激勵強度小對于房企造成的危害。據明源君觀察，行業內執行力超強的房企都有一個顯著特征，那就是舍得給員工發錢。

 

比如在碧桂園董事局主席楊國強就曾經在集團一次高管會議上公開表明，“碧桂園未來的區域總、項目總的年薪應該在千萬元、百萬元級別以上，否則就不是一個稱職的區域總、項目總”。

 

而旭輝也提出過，要“幫助高層收入過億;幫助中高層收入過千萬;幫助中層收入過百萬;幫助基層實現有房有車”。

 

可見標桿房企的激勵強度越來越大了，在這方面跟不上的房企，很可能會陷入人才大量流失的被動局面。

 

3、激勵不兌現

 

很多房企每年都給員工畫餅，說明年公司要推出股權激勵跟投激勵，以后大家人人都是合伙人，未來錢途無限。可是說了幾年也沒兌現。

 

一心只想著沖業績，卻從不兌現諾言不舍得發錢，這樣的房企怎么可能留得住員工?

 

4、激勵制度不合理

 

這種不合理主要體現在兩個方面：

 

一是股權激勵或年終獎等通常和業績掛鉤，看似合理。可是，房地產作為周期性行業，受行政干預的影響很大，往往使計劃趕不上變化。一旦企業銷售業績下滑，員工的獎金往往就很難兌現了。

 

二是獎勵制度不公平，該重獎的不舍得重獎。比如某房企項目銷冠，一年賣了2個億的房子，領導卻以回款不及時為由，把大部分的傭金都克扣掉了，最終拿到手只有幾千塊錢，這樣會讓有能力的員工很泄氣，干得差干得好都一樣，何必那么賣力?

 

2 專項激勵如何設計最有效果

 

這兩年，我們對公司、項目層面的激勵了解得比較多，比如股權激勵、項目跟投等等，但實際上，任務層面的專項激勵現階段更值得我們關注。

 

今年房企發展的關鍵詞是找地、快周轉、控成本，那么我們的激勵就應該更側重于這些業務，比如拿地很難，總是拿不到自己想要的地，那么就可以像設計“土地拓展”專項激勵，重賞之下必有勇夫，只要你的激勵到位，相信就能在拿地上有所突破。

 

那么，專項激勵如何設計才能做到效果最大化?專項激勵最重要的是要搞清楚4個問題，獎多少錢，獎給哪些人，什么情況下可以得獎，什么時候獎勵。

 

一、獎勵多少錢合適?

 

對于專項激勵的額度如何確定?

 

目前主要有2種方式，一是直接就固定了一個總數，比如60萬，這種方式比較簡單靈活，更適合中小房企。

 

上文提到的TOP50房企的土地拓展專項獎勵就是這種方式，一塊地獎50萬，不考慮其他條件。

 

某TOP20房企N房企針對快周轉專項獎金總額也是固定了一個總數200萬，再分為開發節點獎勵、融資獎勵以及銷售獎勵，獎金占比分別為 40%、20%、40%。

 

這種方式的好處是操作起來很簡單，激勵效果顯著，但可能會增加項目經營風險。

 

第二種是計提法，拿總額的一定比例作為獎金池再進行分配。比如某L房企對于土地拓展專項激勵，就采用了按土地價格金額計提法。

 

激勵總額=

土地價格x單位土地價格提取比例x項目調整系數

 

還有的是按照面積來算的。這2種計提方式各有優缺點，比如你按照面積來算的話，拿地的人可能就會傾向于找大規模的地塊，按照土地成交價來算，跟單價和面積都有關，那么就可能導致拿到的地都比較貴。

 

不過現在很多房企推出了項目跟投制度，這就能很好地平衡這些問題，增強員工主人翁意識，引導投拓人員去找項目價值更高的項目。

 

當然，獎勵總額還要考慮公平性的問題，比如項目價值大小、土地獲取渠道的差異性。比如標桿房企，Z房企的總額確定方式就充分考慮到了這個問題，他們的土地拓展獎金按照權益后項目凈利潤的0.1%為基底，根據項目獲取難易程度(低溢價獨立獲取/合作主操盤權/摘牌權/收并購/政府直接獲取等)乘以不同系數，然后作為獎金池。

 

另外，現在拿地方式有收并購、招拍掛、舊改、一二級聯動等等，每個渠道的難易程度不同，像舊改涉及到拆遷，難度比較大，比例可能就要適當提高。

 

二、獎勵對象是誰?不同員工獎多少?

 

專項激勵的獎勵對象確定難度不大，一般參與項目的員工都會獲得獎勵。但不同房企的做法有所差異，就拿土地拓展專項獎勵來說，有的房企的獎勵對象就是信息提供者和投資拓展人員，比如提供信息的人獎勵15萬，投資拓展人員另外再獎勵。

 

但很多房企也會考慮到支持部門，比如除了投資拓展部，還有營銷部、成本部、設計部等支持部門也會參與到拿地工作中來。這時一般是按照人員的參與程度與貢獻度來分配。

 

Z房企的做法如下：

 

第一，對于哪些員工可以參加分錢，通過項目經理梳理業務流程和參與人員的工作貢獻，確定哪些具體崗位可以分配。

 

第二，對于具體的分配比例，對于工作比較固定的崗位明確分配比例，比如投拓人員，對于支持部門，一般是按照團隊形式來分配，再由團隊內部來確認具體比例。

 

● 集團投資部：負責人占比10-15%，投資部其他成員共分20-30%

 

● 事業部投資部：負責人5-10%，項目發起人20-25%，其他成員共分5%

 

● 事業部支持部門：各部門項目對接人共分10-15%，再有對接人在團隊內部進行分配。

 

當然，如果全員拓展的話，對介紹項目的人也有一定獎勵，一般是固定額5-20%不等。

 

三、對于獎金的發放要有節奏感、緊湊感

 

對于專項獎金的發放也很有講究，比如一次性發完還是分節點發?兩種方式各有利弊，一次性發完吧，怕員工領完獎金工作起來就沒那么有干勁了，反而會對工作效果有影響。當然，等到工作做完了才發也不行，這樣就達到不到有效的激勵了。

 

所以，為了兼顧及時性和有效性，最好發放起來保持一定的節奏感和緊湊感。讓員工有一種“努力一下就夠著拿獎”的感覺，保持住對工作的投入與熱情。

 

當然，節點也不能設計太多，免得來回折騰，而且每次拿到手的錢太少的話，激勵效果可能也會大打折扣。

 

以土地拓展專項獎為例，一般設置2、3個節點是比較合理的。

 

比如某L房企發放土地拓展專項獎金，針對信息提供者是在獲取土地后一次性發放，投資拓展團隊也只是分2次發，在獲取土地后發一部分，項目開盤后基本就能全部發完。

 

Z房企針對二級市場的土地拓展獎分3發放，在獲取土地時發60-80%，開盤后再發10-20%，現金流回正后再把剩余的部分發完。

 

其實，對于發放節點的把控，銷售專項傭金一般就會安排得特別緊湊。比如碧桂園發傭金時一般拆成4部分來發，基本上從認購、簽約、追款、售樓處每一個環節都對應有傭金可以領，這樣就能保證置業顧問在每一個環節都很有動力投入工作中，因為每完成一個環節的工作都可以拿到一定比例的提成。

 

3

如何保證專項激勵的實施效果

 

為了保障專項激勵的實施效果，提高組織執行力，這種激勵都是正面激勵和負面激勵相結合，工作任務達標了獎勵，沒達標的話也要懲罰，甚至嚴重的話負責人要直接下崗。通過重獎重罰的考核措施來保證團隊的活力。

 

比如N房企針對快周轉的激勵中有一個節點專項激勵，針對不同的項目的開盤節點都有考核：

 

老市場新項目，要求拿地4 個月開盤;新市場新項目，拿地5 個月開盤 ，一線城市新項目，拿地7個月開盤。開盤節點如果能按要求完成獎勵80萬，如果不能做到，獎勵逐漸遞減，如果超過180天，即延期了2個月，則要處罰40萬。

 

很多房企為了促進拿地快開工，都會設置了開工獎，某房企在這個小專項設置上也是重獎重罰：

 

一手新項目交地進場后5天內基礎全面開工且可連續施工的，獎勵50萬元，15天內開工的，獎勵30萬元；二手、新模式、小股操盤新項目交地進場后10天內基礎全面開工且可連續施工的，獎勵50萬元，20天開工的，獎勵30萬元。

 

新項目延期開工的，延期15天內，不獎不罰；延期超過15天，當月扣罰3萬元；延期超過45天的，當月扣罰5萬元；延期超過75天的，當月扣罰10萬元；延期每再超過30天，當月扣罰金額在上月基礎上增加2萬元，直至開工為止。

 

這個考核措施看起來簡單粗暴，但打雞血的效果是立竿見影的。很多房企在業務專項激勵層面，非常滯后，不是學不會，而是不愿意學，不舍得投入。

 

小結

 

總之，標桿企業通過專項激勵，有效的激發了組織的戰斗力和積極性。據明源君了解，N房企通過新的管理思路，配合快周轉的專項考核措施，其項目的周轉速度提升了1倍，原來拿地1年開盤，之后基本可以做到拿地6個月就能開盤。