前瞻與知止

 

第一個(gè)想講的是，戰(zhàn)略是素質(zhì)和思考能力。剛才講到，戰(zhàn)略思考，我自己覺得戰(zhàn)略思考其實(shí)是一種素質(zhì)、一種能力。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)只要是進(jìn)入基層管理層的人，都要慢慢培養(yǎng)戰(zhàn)略思考的能力。如果到了總監(jiān)層面沒(méi)有戰(zhàn)略思考的能力，這個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力會(huì)大打折扣的，因?yàn)?a href='http://www.flyalready.cn/special/zc.html' target='_blank'>中層管理人員承上啟下，沒(méi)有戰(zhàn)略思考的能力就沒(méi)有辦法接住上面往下傳的想法，也沒(méi)有把下面的信息跟一線的很多情況進(jìn)行提煉，用一個(gè)有效的方法往上傳遞。

 

所以我一直堅(jiān)持，至少在一個(gè)組織里面，總監(jiān)層面必須有戰(zhàn)略思考的能力，而且在戰(zhàn)略制定的過(guò)程中應(yīng)該把中層融入起來(lái)，他們必須主動(dòng)參與戰(zhàn)略制定。所以，戰(zhàn)略思考是一種素質(zhì)，誰(shuí)都應(yīng)該有，不是僅限于總裁或副總裁。我接觸很多企業(yè)的中層跟我說(shuō)，戰(zhàn)略不是我的事情，而是總經(jīng)理的事情，這樣的企業(yè)不可能做得太好，因?yàn)榘褕?zhí)行和戰(zhàn)略分得太開，這是角色的缺位。

 

第二、戰(zhàn)略思考當(dāng)中最核心的是遠(yuǎn)見。Vision的能力，因?yàn)槭乔罢靶宰钪匾�的基礎(chǔ)。為什么這么重要？因?yàn)榇蟛糠值钠髽I(yè)，什么樣的企業(yè)有戰(zhàn)略，什么樣的企業(yè)沒(méi)戰(zhàn)略，最簡(jiǎn)單的判斷就是從未來(lái)看現(xiàn)在的有戰(zhàn)略，現(xiàn)在順著往前走的沒(méi)戰(zhàn)略，倒著推的就是有戰(zhàn)略，做事情想一下兩年以后、三年以后我想干什么，三年以后產(chǎn)業(yè)格局會(huì)什么樣的，我今年要怎么走才能走好。只要你有心動(dòng)面，你這么想就已經(jīng)往戰(zhàn)略的方向走了。

 

如果說(shuō)今天是這樣，大家都這樣所以我也要這樣，這是最典型的沒(méi)有戰(zhàn)略。一窩蜂而上什么流行做什么，永遠(yuǎn)在跟風(fēng)，這是典型的機(jī)會(huì)型導(dǎo)向，永遠(yuǎn)追逐機(jī)會(huì)、永遠(yuǎn)跟風(fēng)、永遠(yuǎn)趕下一個(gè)潮流，這是順著在走。這樣的企業(yè)充其量叫做商人，絕對(duì)達(dá)不到企業(yè)家的層面。其實(shí)判斷一個(gè)企業(yè)有沒(méi)有戰(zhàn)略思考，最簡(jiǎn)單的就是看這個(gè)企業(yè)的人內(nèi)部討論的時(shí)候，會(huì)不會(huì)經(jīng)常講未來(lái)會(huì)怎么樣，倒著推怎樣才能推到這。成功人士的基本思考方法也是倒著推，因?yàn)榉较蚨紱](méi)有的情況下，所有的能量都是毫無(wú)意義的，能量和方向在一起才是作用率，戰(zhàn)略更多的是告訴我們方向，給你一個(gè)方向感。

 

講得再大一點(diǎn)，Vision最核心的是什么？有一個(gè)詞叫“知止”，“知止”是李嘉誠(chéng)掛在他辦公室的條幅。“止”就是停止，知道什么時(shí)候停下來(lái)，不要太貪，要知道停止。但是你怎么知道什么時(shí)候可以停下來(lái)？你為什么能夠戒貪？其實(shí)，“止”應(yīng)該是終點(diǎn)的意思，因?yàn)槟阒�道終點(diǎn)，所以才知道這個(gè)路該怎么走，所以才知道可以不貪。把它具體化來(lái)講，戰(zhàn)略制定的要素是產(chǎn)業(yè)終極判斷。

 

知止其實(shí)是《大學(xué)》里的一句話：“知止而后有定，定而后能安，安而后能慮，能慮才能有所得”。大部分的時(shí)候，“慮”可以理解為思考和計(jì)劃，是所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃，而“慮要有所得”，前面還有這么重要的三步。我們經(jīng)常講企業(yè)家最難的是什么？“耐得住寂寞、擋得住誘惑”，而這兩個(gè)的前提都是有定、有安，有這兩個(gè)才能有慮，因?yàn)樾陌膊拍芾淼谩＿@是我講的戰(zhàn)略第一步，其實(shí)看得越清楚，才越不為外界所惑，越能夠形成自己的判斷。我們講總裁的關(guān)鍵在裁，裁者決也，能做判斷、能做決定，不管決定面臨多大的不確定性，總要摁按鈕。這是我跟大家講的戰(zhàn)略思考的第一個(gè)核心，知止、產(chǎn)業(yè)終極判斷、前瞻性，這是戰(zhàn)略非常重要的第一步。

 

取勢(shì)與取實(shí)

 

在這樣的情況下，當(dāng)你知道戰(zhàn)略的大致方向，這是你的起點(diǎn)。下一步要決定的就是戰(zhàn)略的路徑選擇。你選擇什么樣的路徑？直線走是不可能的，沒(méi)有企業(yè)可以走直線。我也不講怎么選擇具體的路徑，我給大家講幾個(gè)常見的思考方法：

 

第一個(gè)就是大家最熟悉的，你到底是取勢(shì)還是取實(shí)？是落地為安還是能夠構(gòu)建一個(gè)大格局。戰(zhàn)略很有意思的一點(diǎn)，永遠(yuǎn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡，你一直尋找動(dòng)態(tài)平衡。

 

大概在四年以前，我在吉林給中國(guó)青年企業(yè)家的年會(huì)做一次講演，吉林當(dāng)時(shí)的省委副書記聽了大半天，最后請(qǐng)他做了一個(gè)總結(jié)，他講得很有意思：“曾教授講了大半天，我聽來(lái)聽去就是一個(gè)辯證法，左也不對(duì)、右也不對(duì)，怎么樣辯證統(tǒng)一就對(duì)了。”

 

戰(zhàn)略到了最后就是動(dòng)態(tài)的平衡，找的就是一個(gè)度。所以，企業(yè)發(fā)展很重要的一點(diǎn)，“度”是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡，“度”當(dāng)中決定了企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。

 

阿里巴巴也是經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展總結(jié)，總結(jié)出了幾個(gè)非常有意思的發(fā)展節(jié)奏：“逢單出擊、逢雙修養(yǎng)”。而對(duì)于一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能是“三年出擊、三年修養(yǎng)”，這個(gè)節(jié)奏本身周期不一樣，這些基本規(guī)律是我們這幾年體會(huì)出來(lái)的。當(dāng)你快速膨脹之后，一個(gè)要有沉淀下來(lái)消化吸收的過(guò)程，要不然就像我們看到的一些企業(yè)跑馬圈地，滿世界的圈，最后一個(gè)浪打回來(lái)一定像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒(méi)有。所以，節(jié)奏和度是非常關(guān)鍵的，而來(lái)源就是動(dòng)態(tài)的平衡，在取勢(shì)和取實(shí)中掌握動(dòng)態(tài)平衡。

 

這中間，根據(jù)不同的情況有不同的判斷。舉一個(gè)例子，05年的時(shí)候我去美的給他們講課，那時(shí)候正是中國(guó)一大批家電企業(yè)、手機(jī)企業(yè)一起做汽車的時(shí)候，當(dāng)時(shí)很多企業(yè)都去做汽車了，美的也買了兩家汽車企業(yè)。講課當(dāng)中我讓他們討論，美的內(nèi)部幾乎當(dāng)場(chǎng)打起來(lái)了。一派人認(rèn)為美的沒(méi)有核心能力做汽車，另外一派說(shuō)這是市場(chǎng)機(jī)會(huì)，一定要抓住。講到核心能力，有一位副總拍案而起，說(shuō)如果這樣討論美的現(xiàn)在還在做電風(fēng)扇，沒(méi)有過(guò)去20多年來(lái)建造家電王國(guó)。這句話本身是對(duì)的，后來(lái)事實(shí)也說(shuō)明美的做汽車確實(shí)不成功。因?yàn)槿��?shì)和取實(shí)的平衡，從電風(fēng)扇走到家電自然有動(dòng)態(tài)能力延伸過(guò)去，但是從家電跨到汽車，特別是由于當(dāng)時(shí)產(chǎn)業(yè)快速變化的環(huán)境，這一步確實(shí)跨不過(guò)去。

 

第二個(gè)是看到“九宮格”一定要避而遠(yuǎn)之。如果有些咨詢公司給你們做咨詢報(bào)告，里面畫了九宮格。什么叫九宮格？這是你的起點(diǎn)，未來(lái)10年老板要有一個(gè)很大夢(mèng)想，是要走到終點(diǎn)，橫向可以這么擴(kuò)張、縱向可以這么擴(kuò)張，包括ABCDEFG，這九個(gè)點(diǎn)我們都要覆蓋，全面出擊占據(jù)產(chǎn)業(yè)最高點(diǎn)，這樣的企業(yè)幾乎都會(huì)出問(wèn)題，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)企業(yè)有這樣的實(shí)力去把握這樣的格局。

 

我第一次看到九宮格，是2000年聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃，麥肯錫給他們做的，我先看的是組織架構(gòu)圖，那張組織架構(gòu)圖我壓根沒(méi)看明白，橫的有7、8個(gè)板塊，縱的有若干條線，是一個(gè)非常復(fù)雜的組織架構(gòu)圖。我要求看戰(zhàn)略規(guī)劃圖，聯(lián)想當(dāng)時(shí)也不承認(rèn)在進(jìn)行多元化，他們說(shuō)我們是在一個(gè)IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行有限的相關(guān)多元化，關(guān)鍵是他們把IT產(chǎn)業(yè)定義得太廣泛，從制造擴(kuò)張到手機(jī)，擴(kuò)張到跟富士通一樣所謂的OEM制造，服務(wù)業(yè)到外包的所有產(chǎn)品都做了，從電腦到服務(wù)器、手機(jī)等所有產(chǎn)品的外包制造，然后軟件服務(wù)從硬件的配套服務(wù)一直到IBM的咨詢服務(wù)，左右全部展開，九個(gè)格子全填滿了。

 

三年以后的格局大家看得很清楚，全面崩潰、全部往后退，包括本來(lái)具有戰(zhàn)略意義的IT服務(wù)類也賣掉了。當(dāng)時(shí)聯(lián)想的同事爭(zhēng)得非常激烈，他們堅(jiān)持聯(lián)想還是成功的，至少手機(jī)做起來(lái)了，我說(shuō)我們看三年以后，去年大家也知道手機(jī)一塌糊涂，賣掉了。這是我看到的第一個(gè)九宮格非常典型的例子。第二是我不熟悉的例子──盛大，在04、05年前后看到《IT經(jīng)理人世界》出了一篇封面文章，講《陳天橋的九宮格》，在文章里畫了一個(gè)九宮圖，也是從PC走向有線電視網(wǎng)絡(luò)，怎么從游戲走向像新浪這樣的全媒體內(nèi)容，也是九個(gè)點(diǎn)全部覆蓋。這是戰(zhàn)略的大忌，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠全線出擊還能獲得成功。

 

如何破局

 

第三是怎么破局。因?yàn)榇蠹叶枷脒_(dá)到終點(diǎn)，而起點(diǎn)在那里，大家對(duì)未來(lái)有一個(gè)相對(duì)朦朧但是大方向比較清楚的情況下，第一圈的點(diǎn)是最關(guān)鍵的。

馬云跟我聊天的時(shí)候講得最多的一句話就是，有了一張戰(zhàn)略圖之后，一定要找到一個(gè)地方是一刀捅進(jìn)去就會(huì)流血的，聞到血腥味大家自然會(huì)沖上來(lái)，這張皮一定能被撕開，如果4、5個(gè)點(diǎn)都是拿小釘子敲，敲了3年下來(lái)沒(méi)有一個(gè)點(diǎn)是敲破的，所有人都崩潰了。重要的是一定要找到一個(gè)點(diǎn)切入，把它做深做透，徹底的把這個(gè)樁打進(jìn)去。

 

李嘉誠(chéng)第一次給長(zhǎng)江CEO頒獎(jiǎng)的時(shí)候說(shuō)，他所有的多元化都有一個(gè)前提，就是一個(gè)絕對(duì)能夠保證持續(xù)經(jīng)營(yíng)、穩(wěn)定現(xiàn)金流的非常強(qiáng)大的主力，這是保險(xiǎn)鎖。在外面出了錯(cuò)，里面還可以幫你收拾，你還能喘過(guò)氣來(lái)，沒(méi)有那個(gè)是不可能的。所以，在你有相對(duì)大的戰(zhàn)略布局的時(shí)候，突破口是第一重要的。

“眼高手低”，我是把它當(dāng)作褒義詞用的，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個(gè)很好的戰(zhàn)略結(jié)合。立意不高就沒(méi)有格局，沒(méi)有勢(shì)成不了大器，入手不低你不可能有突破、有積累，都是虛的、空的。這是非常有意思的心得，跟大家交流一下。