杰瑞和蒂姆的故事

杰瑞是一家大型消費用品公司的首席執行官，在過去五年中他做出了兩個有關人才選拔的決定，每個決定都造成 了公司10億美元的損失。他從事業部總經理中選出兩名公司高管，盡管這兩人看上去像是具備很強領導潛能的優秀候選 人，然而事實并非如此。杰瑞從這些高管中選定了蒂姆，因為作為一名事業部總經理，蒂姆在營收增長和盈利改善方面都 做出了很好的成績。基于他原有的能力m賦，蒂姆曽經引進新產品和服務來填補產品系列的空白領域，并成功地提升了公司的競爭力。杰瑞希望蒂姆能夠作為公司高管負責部分業務的營業收入和盈利狀況。

蒂姆上任之后便立刻發現了現有業務組合周圍的空白區域。出于本能，他想借助以前的方法來謀求成功。他將大 部分精力放在尚未開發的市場和客戶群上，并要求他的直接下屬也這么做。由于他的公司現金頭寸地位很強勁，其直接下 屬提出的所有增長戰略，蒂姆幾乎都大膽地予以投資。看起來好像蒂姆正在與董事會成員打賭，他相信在所有的投資中起 碼會賭中一個，而且其盈利能夠大大地彌補其他投資的損失。蒂姆不是戰略性地、選擇性地思考該支持哪些頂目，而是幾 乎什么都做。

結果，蒂姆的團隊進入他們既不了解又缺乏資源和技能以有效競爭的業務領域。不僅如此，蒂姆的才干也無力應 對如此多的頂目，執行力受到破壞。由于損失不斷累積，蒂姆在新的職位上工作了 18個月后就被撤職了。

了解領導梯隊模型之后，杰瑞認識到自己的決策在哪里出錯了，該模型如何能夠預防在將來發生類似的缺陷。他 在審視公司高管和事業部總經理層級的領導技能、時間管理能力和工作理念時，發現這兩個層級在戰略要求上存在很大的 差異。作為事業部總經理，蒂姆正確地用新的產品/服務填補市場空白，但是他的做法并沒有起越現有的戰略框架。作為 公司高管，蒂姆釆取了相同的行動方案，但他并沒有意識到公司高管的工作領域如此之大，因此類似的方法并不可行。公 司高管需要更有條理的策略方法，用于分析他們的選擇然后從中選出一些(而非很多）。蒂姆的思維方式，尤其是他的理念 其實比公司髙管低了兩個等級。他純粹依據職能領域的理念體系來經營：我們能做到嗎？這與一個事業部總經理的理念體 系存在很大差別：我們應該做嗎？與一個公司高管的理念體系也截然不同：哪個選擇能在現在和將來為我們帶來最好的結 果？杰瑞提拔蒂姆時的想法是有一定邏輯的：蒂姆在事業部總經理職位上展示出來的能力以及所取得的成功應該得到激 勵，這些能力和成功會對他在新職位上的工作很有益處。顯然，這種邏輯錯誤在于在不同領導層級上取得成功的要求存在 微妙但重要的差別。

因此，要避免選拔缺陷，請記住以下幾個方面。

相鄰兩個層級的總體要求可能相近，但在具體的領導技能、時間管理能力和工作理念方面則顯示出重大的差別在 兩個職位上，戰略的思維方式對蒂姆來說都是必要的，但在公司高管層級上，這種思維方式更需要體現在選擇方面。未占 領的客戶群和產品領域通常都很大、很誘人，但同時必須要考慮業務限制。

在一個層級上做出成績不應成為選擇某人擔任更高層級職務的主要原因那些做出成績的人顯然應該考慮授予領導 職位，但將成績作為選擇的唯一標準通常是錯誤的。例如，蒂姆就沒有花足夠的時間來分析他的選擇，劃分它們的優先次 序。他沒有童視考察公司的限制，而這些限制將會使很多選擇無論是現在還是在將來都不恰當。在做出選擇決定時，應注 重候選人能否在明顯不同的環境中做出成績。詢問一個人能否順利地接受新的理念。他是否已獲得所需的技能，能否輕易地改變他分配時間的方式？有些候選人在整個職業生涯中慣于依賴同樣的領導技能、時間管理能力和工作理念，如果你知 道他們確有這樣的問題，要意識到你將他們提拔至更高的領導層級就是在讓他們走向失敗。