專業能力很差的情況通常是不存在的。大多數擔任部門總監職務的經理，都具備良好的專業技能。他們的提拔常 常與他們擔任一線經理時的出色業績和專業技能密切相關，所以，在這個階段，難以實現領導力轉型的原因常常是在領導 力的核心技能方面出了問題。

授權問題一線經理常常存在這類問題，但有時可以敷衍過去。但隨著領導層級的提升，授權不足的負面影響越來 越大。如果一位領導者有7位直接匯報的經理和70名員工，他不可能親自處理每一件事情。當他們的權力被削弱的時候， 一線經理通常比個人貢獻者更有挫折感、他們感到氣餒(因為作為經理，他們堅信自己負有一定的決策責任)。更糟糕的 是，由于決策集中和決策緩慢，工作的進度變得緩慢。部門總監自己承擔了太多的工作，不斷受到工作的煩擾，沒有足夠 得力的下屬經理可以幫助他。當然，授權問題也不僅僅是授權不足，有可能是授權方式不當，他們缺乏授權后的問責系 統。

績效管理問題這個問題在于，部門總監很少或者不善于向下屬經理提供反饋，沒有給出正確的努力方向，下屬不 確定真正的目標是什么。換句話說，部門總監不能有效地與下屬經理溝通。

團隊建設問題總監僅僅把下屬經理當成個人，而不是把他們組織成高效的團隊，無意之中助長了個人主義，影響 了團隊的信息共享和協同支持。

僅僅囿于完成任務的思維模式總監們沒有充分考慮新崗位的領導力轉型，他仍然像一線經理一樣開展工作，而沒 有意識到自己是一個經理人員發展的教練和導師，也很少對戰略和文化層面的問題表現出興趣。

選拔“自己人”總監經常有機會選拔下屬經理。遺憾的是，他們缺乏這方面的訓練，經常選擇和他們相似的下 屬◊這不僅導致了人員結構不夠多元化，而且由于他們缺乏領導才能，從而阻礙了領導梯隊的暢通�？偙O也經常挑選自己 的朋友或者從前的下屬，而不是挑選真正有能力勝任一線經理崗位的人。這種做法可能引發童大災難，因為這些朋友通常 不愿意挑戰他們的上司，從而不會給工作帶來新的視野和理念。