現代社會商家競爭越來越激烈，是各種潛在變化和危機共存的時代，這是現在社會經濟的特征。面對四面八方的 危機，企業應該如何應對呢？唯一的答案就是提高執行力。國內一些成功企業的管理經驗表明，與其說成功在于企業戰略 決策，不如說成^在于執行。重慶建設工業集團就是一^典型的例子。

2003年以前，重慶建設工業集團曾一度嚴重弓損，企業亮起了紅燈，到了破產的邊緣。集團高層馬上更換了總 經理，新任總經理陳永強走馬上任后，立即召開了銷售會議。會上，陳永強問公司的老業務員："建設集團一年最多能賣多少輛摩托車？"銷售人員回答："10萬輛，極限銷是也就是20萬輛。〃陳永強又問："30萬輛呢？ 〃對方不置可否，

一臉茫然。陳永強接著又問："40萬輛呢？"對方更是有些驚慌失措了。陳永強接著反證說："30萬輛的銷是肯定完不 成，40萬輛看樣也完不成。只有搞上50萬輛才能完成！銷得少完不成，銷得多反而能完成了。"陳永強的驚人之語，在 常人看來的確不可思議。但陳永強把執行力從高層到基層鋪起了一條高速路。無論是什么決策，只要命令一下達，出來的 結果總是比預想的好。到了2003年底，建設集團果然實現了歷史性跨越，"雅馬哈"摩托車的銷是突破了50萬輛大關。

如果建設集團只有好的戰略方案，而沒有好的執行力，肯定不會突破50萬輛大關。陳永強的成功之處就在于把企 業的執行力搞了上去。其實，成功早已在陳永強的意料之中，因為他清楚地知道企業的癥結所在。

執行需要企業告個環節的人員相配合，每個職位和每個細節都不能掉以輕心。執行并不只是基層員工的執行，因 為執行是面向各方的通道，高層的指示不是直接灌到員工的耳朵里，它需要一層層地查，上行下效就是這個道理。上層出 了問題，對下層來說，肯定是一^障礙。企業長久生存的命運關鍵在于其各項決策的執行力，除了人和戰略的因素外，還 有企業的流程設置，如果這些都合理正確了，員工就不應該找任何借口，而應不折不扣地去執行企業各項決策，各個崗位 的員工都要牢記自己的工作責任，不含水分地執行到底，這是企業長久生存的根本。

在我國經濟體制轉變的過程中，很多經營者抓住這一有利時機，迅速把企業做強做大，它們出色的銷售收入，至 今令人難忘，但也有很多企業很快地銷聲匿跡了，如巨人集團、爰多集團和三株口服液等。隨著時間的流逝，這些企業逐 步凋零，走向衰退。而像海爾、海信、聯想等成長起來的企業卻經受住了時間和市場的考驗。

其實，這些企業興通并沒有高深的秘訣，只是把其執行力做得非常到位，而且它們還有一套可行的涵R結構和控 制系統等。這些原本是我國企業的軟肋所在，我國的經濟理論中不乏經營戰略、人力資源和運營管理等各種方法和技巧， 但很少有人注意各個要素之間的聯系，他們往往把員工、運營管理'企業戰輅分割開來，各部門各掃門前雪，缺乏一種高 效的凝聚力。其實，光有它們還不行，要學會把各個部門結合起來，各部門交叉滲透，形成互動，才能讓企業活起來。

總之，無論是在中國，還是在其他國家，企業執行力是每一^企業所面對的首要問題，它直接關乎企業命運，如 果沒有執行力，那么再好的企業戰略也是無本之木。那些長期以來的績優公司以及最新嶄露頭角的企業，哪個不是具有出類拔萃的執行能力？