導(dǎo)讀：商業(yè)模式的真正價值或許就在于深化業(yè)務(wù)級戰(zhàn)略，而公司級戰(zhàn)略要體現(xiàn)自身地位就必須解決發(fā)展方向問題。戰(zhàn)略的真正價值在于解決方向問題，戰(zhàn)略定位理論終于應(yīng)運而生。（本文共2512字，預(yù)計閱讀6分鐘）

 

長期以來，“高大上”的戰(zhàn)略管理不僅在理論學(xué)派上莫衷一是，在管理實踐中也飽受爭議。

“經(jīng)營戰(zhàn)略鼻祖”安索夫指出，企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境，對目前和將來從事的經(jīng)營活動而進行戰(zhàn)略決策，要關(guān)注產(chǎn)品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用等。

廣告公司合伙人里斯、特勞特首創(chuàng)定位概念，強調(diào)在預(yù)期客戶頭腦中獨樹一幟的最佳方法就是成為一個品類的代表，《定位》本身就是一本關(guān)于傳播學(xué)和廣告術(shù)的著作。

 “競爭戰(zhàn)略之父”波特認(rèn)為，所謂戰(zhàn)略決策就是如何取得競爭優(yōu)勢，低成本、差異化和聚焦等“放之四海而皆準(zhǔn)”。

后來，波特將（營銷）定位理論引入戰(zhàn)略研究領(lǐng)域：作為戰(zhàn)略的核心，戰(zhàn)略定位就是選擇與競爭對手不同的運營活動。

幾年前，波特、特勞特炮轟以戰(zhàn)略咨詢著稱的麥肯錫公司：以運營效益替代戰(zhàn)略管理，以標(biāo)桿方法替代競爭策略，以財務(wù)指標(biāo)替代發(fā)展方向。

遺憾的是，各位戰(zhàn)略大師始終局限于營銷傳播和運營策略層面，雖然意識到“戰(zhàn)略定位”的重要性，但僅停留在名詞層面而無力深化，對戰(zhàn)略方向的解釋及預(yù)測能力日益令人失望。

基于多年的獨立理論探索和咨詢實踐驗證，拙著《百年基業(yè)——戰(zhàn)略定位的理論與實踐》（中信出版社2009年1月）、《戰(zhàn)略定位》（中國經(jīng)濟出版社2014年8月）先后問世。書中，本人率先將定位概念由營銷傳播領(lǐng)域提升到戰(zhàn)略管理層面，填補了戰(zhàn)略定位的概念定義與理論空白，開創(chuàng)性地提出產(chǎn)業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)及競爭地位“三部曲”，一舉攻克“戰(zhàn)略何以是方向”這一國際性重大難題。

首先，隨著經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)邊界要動態(tài)擴張、甚至跨界，對產(chǎn)業(yè)本質(zhì)的理解要從客戶價值主張入手。

其次，作為企業(yè)組織類型的商業(yè)形態(tài)就是商業(yè)本質(zhì)，并對相應(yīng)商業(yè)模式構(gòu)成前提性影響，所謂“商業(yè)生態(tài)簇”也涵蓋在商業(yè)形態(tài)研究之中。

最后，企業(yè)的競爭策略與盈利水平取決于市場競爭地位，小企業(yè)講競爭，大企業(yè)重合作，但成就平臺（生態(tài)圈）巨頭的企業(yè)屬于鳳毛麟角。

從上述理論出發(fā)，萬科不僅早已跳出“住宅地產(chǎn)”的窠臼，積極向綜合地產(chǎn)領(lǐng)域擴張。更重要的是，萬科由傳統(tǒng)的“房地產(chǎn)開放商”，已率先轉(zhuǎn)型升級為“品質(zhì)社區(qū)生活提供商”，其自我標(biāo)榜的“城市配套運營商”反而是舍本逐末。

從商業(yè)模式的三大維度來看，可謂對業(yè)務(wù)級戰(zhàn)略的有力補充

一般來說，戰(zhàn)略制訂可分為公司級、業(yè)務(wù)級和職能級等三大層面。那么，公司戰(zhàn)略確立之后，如何制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略工具基本上都是解決業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的，包括：安索夫的新舊產(chǎn)品與新舊市場的排列組合，波特的低成本、差異化和聚焦等策略，麥肯錫的最佳實踐及標(biāo)桿管理，以及并購重組、縱橫向多元化與戰(zhàn)略聯(lián)盟等，在日新月異的企業(yè)實踐中確有乏力之感。

不難理解，既然商業(yè)模式的本質(zhì)就是利益相關(guān)方的交易結(jié)構(gòu)，那么從生態(tài)系統(tǒng)角度研究商業(yè)模式，將有助于深化公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制訂。

其一，業(yè)務(wù)系統(tǒng)與視野拓寬。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維側(cè)重競爭對手，往往局限于產(chǎn)業(yè)鏈和（直接）競爭環(huán)境，傾向于成本加成法定價。

商業(yè)模式則強調(diào)生態(tài)系統(tǒng)和利益相關(guān)方：系統(tǒng)由哪些利益相關(guān)方組成及相互之間的治理關(guān)系與角色行為，研究焦點企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)是如何運作和創(chuàng)造價值的；利益相關(guān)方能否格局優(yōu)化或結(jié)構(gòu)重整？有無顛覆性的新商業(yè)生態(tài)簇出現(xiàn)？會帶來何種沖擊？

其二，盈利模式與業(yè)務(wù)落地。

優(yōu)秀的盈利模式設(shè)計，能夠發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)模式的短板，并改進盈利方式、收入來源和收支結(jié)構(gòu)，激發(fā)利益相關(guān)方潛能及生態(tài)系統(tǒng)的活力。

比如免費模式之所以成功，是因為焦點企業(yè)提供了高效率的新型服務(wù)，客戶享受了超值服務(wù)，利益相關(guān)方實現(xiàn)了交叉補貼和資源轉(zhuǎn)移，落得皆大歡喜。

其三，現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)與利益實現(xiàn)。

從利益相關(guān)者角度劃分，企業(yè)現(xiàn)金流流入、支出在時序上的比例結(jié)構(gòu)及分布形式，其核心不外乎企業(yè)創(chuàng)造的價值最終如何變現(xiàn)。

現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是檢驗商業(yè)模式是否成功的關(guān)鍵指標(biāo)。“輕資產(chǎn)”模式之所以長盛不衰，就在于其現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的穩(wěn)健性，以及隨之而來的企業(yè)經(jīng)營抗風(fēng)險能力。

顯然，從商業(yè)模式的上述三大維度出發(fā)，我們得以跳出傳統(tǒng)意義上的競爭范疇，打造產(chǎn)業(yè)鏈上下游、甚至各利益相關(guān)方之間的共生共榮之新格局。如此一來，不僅我們制訂業(yè)務(wù)級戰(zhàn)略的空間更加開闊、手段更加靈活，而且有助于公司級戰(zhàn)略（轉(zhuǎn)型升級）的落地實施。

四川航空公司“借雞生蛋”的故事，想必大家都耳熟能詳。

第一步：川航選定風(fēng)行菱智MPV，原價14.8萬元/臺，以9萬元價格購買150輛。每部車載客7名，以每天跑3趟、來回拉六次乘客計算，150輛車一年覆蓋的高端廣告受眾人數(shù)超過200萬，所以汽車廠商愿意給予這么大的優(yōu)惠。

第二步：川航轉(zhuǎn)手將車輛（使用權(quán)）以17.8萬元賣給司機，單車差價8.8萬元，150輛車共盈利1320萬元。由于川航提供穩(wěn)定的客源和路線，司機每載一名乘客從川航得到25元，如果每次都拉滿七人的話，每天收入即上千元，比自己買車、接活劃算多了。

第三步：川航推出“購買五折以上機票享受免費市區(qū)接送”服務(wù)，吸引了大量乘客，平均每天多賣出1萬張機票。

無疑，上述精妙的商業(yè)模式設(shè)計有助于川航拓展市場，但不足以解決企業(yè)戰(zhàn)略方向?qū)用鎲栴}。

眾所周知，戰(zhàn)略案例研究言必稱美國西南航空公司，但對其“低成本、低價格”競爭優(yōu)勢的解釋在邏輯上講不通：為何成本低還服務(wù)好，為何價格低還持續(xù)盈利？與眾不同的運營配成沒有什么商業(yè)機密可言，為什么競爭對手學(xué)不了？

實際上，西南航空悟出了商業(yè)本質(zhì)，將自身定位于“大眾（區(qū)域化）客運服務(wù)提供商”：放下身價（降維）與大巴客運公司一樣配置資源而控制成本，僅限于2小時以內(nèi)航程而保證快速周轉(zhuǎn)，用心服務(wù)而倡導(dǎo)快樂旅行。

他們將大巴公司而非其他航空公司當(dāng)成競爭對手，所以你如何與之競爭？更談何優(yōu)勢？這就是真正的戰(zhàn)略定位之價值所在。

“上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒。”

值得注意的是，不論是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略還是商業(yè)模式，具體制定過程中都難以由專家顧問主導(dǎo)，而需要與客戶方深度合作、共同推導(dǎo)與測試。