如何激發(fā)員工創(chuàng)造力？這似乎已成為絕大多數企業(yè)中的普遍問題，近幾年來我們在洽談咨詢項目時，這個問題也必然會擺在前面。經過這么多年，企業(yè)其實應該能夠清醒認識到在傳統(tǒng)管理模式中，這個問題根本無解，如果有解決方案的話，成功經驗早就已經得以推廣，因此需要換個視角重新進行思考，在企業(yè)變革過程中建立一種有別于傳統(tǒng)管理模式的新機制，只有在新機制下才能解決這個問題。

 

新機制有何特點？簡單的來說是要拆掉部門、消滅職位，因為傳統(tǒng)企業(yè)中的部門與職位成為束縛員工創(chuàng)造力的枷鎖，構建新機制當然要拆掉、要消滅枷鎖。在2014年演講時，提到這個觀點時，在場的HR們都瞪大眼睛，感覺不可思議，僅僅3年過去，如今變得越來越現(xiàn)實。

 

理解這一點，首先從企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律、決定企業(yè)形態(tài)的DNA說起。

 

在市場生態(tài)中，企業(yè)形態(tài)沿著產業(yè)價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態(tài)（形如三角形）、精英價值形態(tài)（形如梯形）、客戶價值形態(tài)（形如鏈形）、利益相關者價值形態(tài)（形如圓形）等四種典型組織形態(tài)，實現(xiàn)了從低級組織形態(tài)向高級組織形態(tài)進化。

 

股東價值形態(tài)是資本為企業(yè)創(chuàng)造主要價值，因此DNA是資本收益力，很多企業(yè)已經擺脫了這個階段；精英價值形態(tài)就是人們常說的傳統(tǒng)企業(yè)，形如“金字塔”，少數精英為企業(yè)創(chuàng)造主要價值，因此DNA是精英領導力；而客戶價值形態(tài)則是新商業(yè)時代的最佳企業(yè)形態(tài)，即新組織，創(chuàng)新型團隊為企業(yè)創(chuàng)造主要價值，因此DNA是團隊創(chuàng)新力；利益相關者價值形態(tài)是工業(yè)4.0時代的產物，尚未到來。傳統(tǒng)企業(yè)轉型邁向新組織，也是從精英領導力轉變?yōu)閳F隊創(chuàng)新力。

 

傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)與管理模式只適合于少數精英（管理權威、專業(yè)權威）創(chuàng)造力發(fā)揮，反而壓制了絕大多數普通員工的創(chuàng)造力，因此新商業(yè)時代一到來，普遍感到焦頭爛額，甚至是束手無策，只有激發(fā)員工創(chuàng)造力才能順利渡過這一關，別無他法。

 

傳統(tǒng)管理模式三堵墻：部門墻、職級墻、職位墻

傳統(tǒng)企業(yè)一般采取職能型結構，一般有兩種形式：直線職能型與事業(yè)部型，通常單體企業(yè)多是直線職能型結構，而集團企業(yè)多是事業(yè)部型結構。無論哪種形式都采取了縱向管理線條，員工只能在職能部門內履行職責，部門負責人的水平代表了職能發(fā)揮的水平，同樣員工發(fā)展也只能局限在某一職能部門，極大的限制了員工的發(fā)展空間與思維視野，每個部門都有一道“部門墻”，員工只能在墻內“打轉”，即便有一天能夠熬出了頭，爬出了“墻”，也很難能夠勝任其他職能工作。

 

在職能型結構中，必然會實施“分工”與“協(xié)作”式的產品管理機制，雖然提高了員工的專業(yè)性，但這也是一種每一步均被事先固定的工序流程，每個員工必須嚴格按照流程進行操作，任何改動都將影響整個制造工序，即便有人想進行創(chuàng)新，也都會因為影響范圍廣、創(chuàng)新成本高，回歸到中規(guī)中矩，最后安于現(xiàn)狀。產品管理的重點始終是產品，并沒有把人放在眼里，員工的創(chuàng)造力從何而來？

 

與職能型結構、產品管理機制相匹配的是職位管理基礎，責、權、利配置在職位上，只有職位、職級變動才能對員工產生實質性影響。只要有職位就會出現(xiàn)“在其位、謀其政”的現(xiàn)象，這是“職級墻”“職位墻”由來,員工創(chuàng)造力不但不能發(fā)揮，反而被這兩堵墻牢牢桎梏起來，在其位而不謀其政是尸位素餐，不在其位而謀其政則是嚴重越權，最后只剩下安分守己、干好本職工作的份兒，員工的主觀能動性如何能調動起來？

 

要想激發(fā)員工創(chuàng)造力，只有打破各種“墻”，因此必須拆掉部門、消滅職位，但是在傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)與管理模式下，根本無法實施，否則企業(yè)運行系統(tǒng)立刻癱瘓，只有在轉型企業(yè)中建立新型管理機制才能實現(xiàn)，這就是企業(yè)轉型“三引擎模型”。

 

拆掉部門、消滅職位

“三引擎”分別是矩陣型組織結構、二元管理基礎于項目管理方式，三者在構建原理上完全相同，能夠相輔相成、相互作用，構成一種穩(wěn)定模式，所以稱為“模型”。“三引擎模型”不僅能夠拆掉部門、消滅職位，還能構建一種高效的運行機制。

 

用矩陣型結構取代職能型結構。因為矩陣型結構中出現(xiàn)了橫線管理線條，橫線管理線條中沒有了“部門墻”的限制，員工可以沿著業(yè)務流程自由“穿行”，只要員工能力達到流程環(huán)節(jié)的要求，就可以承擔流程上的相應角色，為員工徹底拓展了活動空間，綜合能力越強，能夠掌控或參與的業(yè)務流程線條越長，讓員工可以盡情發(fā)揮創(chuàng)造力。

 

用項目管理機制取代產品管理機制。項目管理就是矩陣型結構中的橫向管理線條，這是一種個性化、獨立性的價值創(chuàng)造方式，沒有兩個完全相同的項目存在，每個項目都會因為客戶需求特征進行創(chuàng)新，這為員工發(fā)揮創(chuàng)造力奠定了堅實基礎。項目管理在一定程度上體現(xiàn)了以客戶為導向，把員工創(chuàng)造力融入到整個業(yè)務流程，而且并不影響其他項目順利進行，極大降低了創(chuàng)新成本。

 

引入能力管理，形成二元管理基礎。能力管理體系把責、權、利配置在了個人能力素質，員工可以通過綜合能力提升，獲得與之相匹配的責、權、利，薪酬管理、績效管理、人才管理等制度均建立在能力管理基礎之上，徹底突破了“職級墻”“職位墻”的限制，員工有了足夠發(fā)揮能力、施展才華的空間，能力管理讓員工能走多遠、走多遠，個人價值實現(xiàn)完全基于自身能力。

 

在現(xiàn)實中仔細研究也可以發(fā)現(xiàn)，但凡創(chuàng)造力比較強的企業(yè)都存在“三引擎模型”的身影，幾乎無一例外，這也將是傳統(tǒng)企業(yè)轉型邁向新組織的必由之路。