著名戰略思想家李德・哈特認為，間接路線是最有希望和最經濟的戰略形式。從質量角度考慮，策略就是要消滅不良品，直接路線是處理它們，而我提出的三個質量思維則屬于間接路線。其一，“內建質量”預防不良品的產生；其二，在不良品呈燎原之勢前早發現、早解決，把星星之火撲滅；其三，質量管控方法有很多，比如點檢表、推移圖、柏拉圖（帕累托圖）、“現地現物”等，最終都要融入到“PDCA循環”中。

 

內建質量（Built-in Quality）的“三不”政策  

 

Built-in原意是“內置、嵌入”，譯成“內建”是覺得對質量體系而言更為貼切。“內建質量”是所有質量思維中最困難的，也是質量挑戰的終極目標。舉個例子，一個簡單的排線連接器，如果裝反，得一直到電流測試才能發現。如果把接頭形狀做成不對稱，裝反時插不進去，就可以預防錯誤發生，這種防呆裝置如今在組裝設計上普遍使用，就屬于內建質量保證的范疇。

 

內建質量是在某一個特定范圍里的三不政策：“不接受不良品，不設計或制造不良品，不流出不良品。”特定范圍可大可小，小到一個人，大到一個工廠。在流水線生產模式下，要想做到每個工位的內建質量非常困難，所以才在下游布置了許多檢測來圍堵這些不良品。但從整個工廠來看，如果不良品都能被攔下來，不流到客戶端，也算是工廠整體做到了內建質量。

 

內建質量思維就是激發全員追求完美的工匠精神。唯有所有環節的人（包括企業家、領導）都能找回這種帶有某種偏執狂的執著、認真、負責、追求完美的精神，才能把內建質量思維落實到業務當中，將這個思維慢慢地轉化為企業的核心價值觀。唯有當它體現在產品和服務上、能讓客戶感受到時，內建質量才能成為競爭對手極難模仿和跨越的核心競爭力。

 

“早發現、早解決”，難的是“發現”  

 

質量管理的基本思路是上游管控，也就是“早發現、早解決”。但要建立有效的“早發現、早解決”機制不是那么容易。就拿生產來說，來料的抽檢不能保證100%上線的料沒有不良品；生產線上的工人不可能不出錯；機臺用久了不會沒有瑕疵；測試儀器也會有校準或量測不到位的時候；品檢也有眼花誤判的概率……凡此種種，都會產生不良品或將不良品放出去。要想杜絕不良品流出，就得從頭到尾設置許許多多的風險預警、識別裝置或手法來早發現、早解決。

 

不過，不是所有不良品的產生都容易及早識別的。譬如汽車車身鈑金的焊接，一輛汽車全身大概有3000多個焊點，其中十分之一是和安全相關的。如果焊點的強度不夠，當碰撞發生時這些焊點會撕裂，可能造成車身重要結構變形或斷裂，使乘客受傷。但焊點強度夠不夠，取決于焊接時的許多參數，焊完后的焊點好壞是很難用肉眼分辨出來的。可又不能把焊點一一撬開檢查焊接面，對這個重要隱患的“早發現、早解決”就成了車身焊接廠的難題，到今天都不能找到一個辦法保證100%的焊點在強度標準內。

 

而且，越簡單的思維往往越難執行到位。“早發現、早解決”的難點在于發現而不是解決。能夠在表面正常的情況下，嗅到危機的風險就能夠及早采取防范或應變措施，雖然不見得讓危機消弭于無形，但可以大大降低損害的程度。而風險輕重的判斷卻因人而異，這和能力、經驗有關。

 

從事質量工作的人除了解決問題外，價值還體現在識別質量風險的征兆上。幾年前我加入一家公司，分管質量。當時他們正準備在美國市場推出第一款4G智能手機，我在第一次參加項目進展會后，馬上警覺到這個項目要出大問題。此時離放量不到三個月，許多設計已經固化，無法修改，但客戶要求的上市時間卻不容更動。評估了整體質量、交付風險后，我當機立斷主導整個項目，重新評估缺失和補救方案，最終使得這款手機準時上市，保護了客戶的聲譽。后來這款手機在上市后質量深獲好評，客戶訂單也大幅增加。

 

“早發現、早解決”不僅適用于產品質量，在員工管理上也可借鑒。2010年發生富士康員工“跳樓事件”時，我正任職某事業群華南區負責人。當時我處理了上千件員工“關愛”案子，包括親手救下兩名有極強自殺傾向的員工（根據當時處理的心理醫生說，再晚一小時發現，后果不堪設想），用的就是這些年積累下來的“早發現、早解決”質量思維。

 

爬樓梯上升式的PDCA循環

 

質量改進永不停止，但追求持續改進不能操之過急，應從小處著手，慢慢擴展。PDCA循環正是推動持續改進的重要方法之一。PDCA代表了持續改進的四個主要步驟：

 

 

1、P（Plan，計劃）：仔細分析現狀，和目標對比，看看缺口在哪里，然后詳細規劃改善的步驟。

 

計劃可以分幾個步驟：一是先把問題和目標定義清楚；二是利用各種工具，譬如作業流程圖、魚骨圖等，把和問題相關的流程和因素梳理出來，定個優先順序；三是進一步拆解流程，把各步驟仔細分析，看看毛病可能出在哪里。

2、D（Do，執行）：根據計劃，動手改進。

 

事先得想好退出計劃，以防萬一改善失敗。動手時應從小處切入，謹防破壞現有流程，造成系統癱瘓。如果解決方案不止一個，應該設計一個實驗，評估可能方案的優劣。

3、C（Check，檢查）：監控改進過程。

 

確認量測工具和方法維持不變，否則可能誤判。結果數據出來后，仔細分析，看看哪種方案比較有效，而且對原來流程的變更幅度最小。

4、A（Act，改進）：確認改善的確有效，不良和缺陷已經消除后，導入及固化流程，改寫規范。

 

若改善無效，則檢討原因，修改計劃，重新啟動另一輪PDCA。

 

PDCA循環是爬樓梯上升式的循環，每轉動一周，質量就提高一步。一輪循環結束了，也許只解決了問題的一部分，或者在解決的過程中又衍生出新的問題，因此必須再進行下一輪PDCA循環。如此循環不已。

 

“不因‘善’小而不為”是持續改進的基本精神。當然這里的“善”是改善的意思，不是善惡的“善”。千萬不要忽視小的改善，往往一點點改進就能讓客戶笑口常開。從“小善”開始也是提醒大家不要忽視改善可能帶來的阻力。并不是每個人都會擁抱改善。事實上，大部分人都會抗拒改變，這是人性，因為他們還沒看到改善的成果，卻要面對改善行動帶來的不便。

 

此外，值得一提的是和PDCA相輔相成的企業習慣——復盤。復盤可以看成PDCA環和環之間的連接，有了它，PDCA才能環環相扣、周而復始。坦率地說，我所經歷過的大大小小復盤基本都是做樣子。成效比較大的也都偏向于技術層面，而流程、系統、管理上的復盤，因為牽扯到人，比較敏感，因此成效有限。我認為有兩個原因。

 

第一，國人沒這習慣。人們內心是否有反省我無法得知，不過公開的真不多見。這恐怕和我們的文化有關。中國有句老話：得饒人處且饒人。當我們把反省與責人（或自責）畫上等號時，這個反省會議就變成誰也不想觸碰的燙手山芋了，因為我們好面子，既不想公開“羞辱”別人，更不愿自辱。就算勉強做了，也是虛應故事一番，所以復盤的效果始終有限。

 

第二，與企業文化有關。企業文化是講究配套的，單一的文化如果沒有適當的支撐，在企業里是不可能存活的。譬如企業一方面鼓勵流水線的工人遇到質量問題可以停線，但每次一停線班組長就責怪工人，抱怨他每停一分鐘浪費了多少產能，公司損失了多少營收。這種重視質量的呼吁和實際行為的不匹配是培養不出任何文化或價值觀的。當復盤是一個習慣時，也就變成企業文化的一部分。如果養不成復盤的習慣，就得檢視企業文化的方方面面有沒有一致，有沒有特例，員工愿不愿意接受。最重要的是中級主管能不能承上啟下，不斷推動它。           

 

從企業整體運營來說，質量是不能獨立于其他功能之外的。以生產制造為例，要想持續生產出有效率、質量好的產品，必須在所有的功能（計劃、來料、工程、人力、設備、物流、質量等）之間形成一個可協作的節拍。質量思維是公司文化的一部分，附著在每一件事情上面。有了正確的質量思維，方能認知到質量不只是一份工作，而是一種信念，也是企業的良心。