一個組織要創造并保持公正的氛圍，需要建立一個生態系統才可能完成。

 

以美國的大學為例，除了各種制度的設計、標準的制定、程序的建立之外，還有一系列的機構和部門專門負責處理投訴，進行調查、診斷、處理，以確保在目前的體系之下，大學里的每一個成員都受到了公平的待遇。這些機構在大學層面包含監察辦公室（office of the ombud）、大學投訴調查解決辦公室（UCIRO）；在學院層面有由院領導組成的顧問委員會（advisory committee），有人力資源部，還有diversity 和inclusion 委員會。任何人，不管是老師、學生還是行政人員，只要認為自己受到了歧視或不公平待遇，就可以投訴。如果對學院層面解決方案不合意，可以投訴到學校層面，當然也可以直接就投訴到學校層面，甚至學校之外的法律機構。

 

這個生態系統的存在非常重要，但對管理者提出了很高的要求，也帶來很大的挑戰。首先是管理者設計的制度本身必須不包含任何不公正的元素，而且必須得到大家的認可和接受。其次是在執行制度的過程中必須沒有偏差，保持相當高的一致性。每一個做出的決定都要有據可依，有理可循。更難的地方是，這意味著在每一天的工作中，管理者都要時刻注意自己的一言一行，不讓任何人產生受到了不尊重或者不公平的感覺。

 

雖然我自己一向謹慎，嚴格按照程序和標準處理問題，并對每一次談話或會議保持詳細記錄。在我擔任副院長之后，遭遇了一次投訴。那是在2017年給老師做出了加薪決定后不久。那天突然收到了來自學校UCIRO辦公室的郵件，說我們學院的女老師M對我提出了投訴，表示自己的薪水遠遠低于同等級別的男性老師，是學院對她性別歧視的結果。這封郵件讓我大吃一驚，之前因為這位老師的工資問題，我已經和她交談數次，而且也提交到學院的顧問委員會討論數次，并且最后給她做出了加薪的決定，怎么還要投訴我呢？

 

迅速回顧一下此事的來龍去脈：

 

（1）我和這位老師完全不熟悉，因為她不是我們系的，而且不是tenure track faculty，只教課而已。但是她在學院已經工作了將近30年，資歷很深。在美國的大學，資歷深的一個壞處就是工資相對來說比較低，因為新來的老師通常按市場價付薪酬，但一旦在一個學校待下來不動，每年增長工資的百分比例常常遠低于市場價增長的比例，所以時間越長，compression越大。顯然，這位老師與同等級別但年資更短的老師相比，工資水平要相對低不少。

 

（2）據這位老師所在系的系主任反映，她近年來的教學水平每況愈下，按照學院的績效標準，最多只能得到普漲的工資比例（一般為2%），而不可能得到優秀績效的漲薪比例（4%—5%）。但是在這位老師的不斷抱怨下，學院在過去五年中不顧她的低績效，已經給她漲薪兩次，每一次的漲幅都在10%，她因此成為全院加薪比例最高的人。但系主任說，最近M又開始抱怨自己工資低，要求繼續加薪。系主任覺得自己無法應對，因此要她直接來找我交談。

 

（3）我收到了M要求見面談話的郵件，立即回復可以，并確定了見面的時間地點。

 

（4）M如約來到我的辦公室，我耐心傾聽她的陳述，并做了詳細筆記。我了解到，M覺得不公平的主要原因是另外一個和她同級別的男老師，剛進來就比她的工資要高出近50%。但是她不知道的是，這位男老師每年都得到優秀教學大獎，而且因為家庭原因，在上個月已經提出離職，因此他的工資不能再成為合理的比較對象。與此同時，與M同系還有另外兩位男老師，比她晚20年進系，級別和她一樣，工資只比她高20%左右。我就把這些情況告訴了她，她一時沒有反應過來。我說沒有問題，我會將她的請求拿到顧問委員會上去討論，做出決定后告訴她。

 

（5）在開會之前，為了把情況搞清楚，我搜集了過去三年來三位老師（M和其他兩位男性老師）的績效信息和加薪信息，包括每門課程的學生評價分數，并列在同一張表格里進行對比，以便大家做出合理公正的判斷。帶著這些信息到會上，我們進行了將近半個小時的討論，結果發現，在考核的每一個維度上，M 的績效都顯著低于其他兩位老師，實在無法給她進行特別加薪，否則對別人不公平。于是我們決定今年不加，但是如果明年的績效有進步，我們會重新考慮M的加薪事宜。

 

（6）會后我就立刻發郵件給她，約她見面，把這個決定告訴她，她如約而至。我請她坐下，然后把我們搜集到的數據和信息與她分享，并且把我們做決定使用的標準和邏輯向她展開。她聽著，似乎理解又似乎不解，但沒有問任何問題。我以為她理解了。

 

（7）過了十幾天，我突然收到M的郵件，表示對顧問委員會的決定不服，希望我能夠再次將此事提到顧問委員會的議事日程上進行討論。我說可以。

 

（8）再次討論之后，我們決定給她加薪！不是因為重新評估了她的績效，而是覺得不給她加薪可能給我們帶來更多的麻煩（諸如投訴或者起訴）。權衡了一下，認為還是加薪省事。我當時認為這樣的屈服是不應該的，應該堅持標準。于是我表示我保留意見，但會把委員會的決定向M傳達。

 

（9）會議結束后，我就把這個加薪的決定告訴了她，認為她應該高興，立刻接受。沒想到過了幾天都沒有回音。擔心她沒有收到我的郵件，我要他的系主任去確認。M終于回復了，說她出去度假了，但是這個加薪的決定她不會接受，因為幅度不符合她的期望。而且她已經與學校有關部門聯系了，要等與該部門的人士交流之后再決定。我們的溝通到此結束。

 

可是現在接到了學校的調查通知，我應該怎么辦呢？

 

因為這個決定是集體做出的，我立刻向院長和人力資源部主任請教，他們都說我沒有做錯任何事，不知為什么M要投訴我。與此同時，他們認為我不必擔心，如實反映情況就是。我自己也這樣認為，于是就安靜等待學校的調查員前來與我訪談了解情況。等待了兩個月左右，終于等到了調查員的來訪。

 

調查員是一個30多歲的女性，態度很溫和、很職業。她強調自己扮演的角色就是調查，盡可能全面仔細地了解信息，沒有任何立場。她預約了兩個小時的時間，把整件事情發生過程的每一個細節都問了個遍。我事先已經把所有的相關材料都發給了她，但她還是要我回憶所有細節，并且補充任何額外的材料。我覺得她很敬業，而且這些細節她可以用來反證別人已經和她聊過的內容，多方取證，如果有說法不一的地方，那就會提供問題的線索。但是，這件事情對我們參與其中的人來說都是脈絡清晰的，而且都有文字材料的記錄，所以應該不存在任何破綻。我心中坦然，在訪談過程中把我們做決定使用的標準、依據、步驟一一陳述，她做了詳細記錄。

 

結束后，她說我是她的最后一個調查對象，回去之后她就會把整個卷宗都交給她的上司，由上一級的主管對此事做出決斷，然后分別告知M、我和學院院長，最多一個星期就可以結案。

 

一個星期后， 我果真收到了來自UCIRO 的郵件。他們的結論是：不存在任何歧視嫌疑。此事終于順利了結。

 

又過了一個星期，M的系主任告訴我M已主動提出退休意向，結束她在商學院30年的教學生涯。

 

這件事情前前后后花去了六個月的時間，耗費了不少人的精力。雖然如此，我還是覺得設立這些部門是使公正得以貫徹到位的重要環節，讓整個系統形成閉環。組織公正有兩種：程序公正和結果公正。在程序公正的情況下也有可能發生某些人認為結果不公正的現象，正如M的感受。但是我們最終的目標是讓每一個人覺得結果也是公正的。使用投訴的系統來搜集員工認為結果不公的信息，應該可以促使組織重新審視現有的制度和程序，發現問題并找到解決措施以維護組織的長期公正。