大公司如何防止骨干員工流失？
2018-07-06 10:20 來源：http://www.flyalready.cn/ 閱讀： 次
大公司的優(yōu)秀員工離職，不僅是人才的損失，如果他們出去自立門戶，對公司打擊更大。怎么辦?碧桂園、完美世界和小米等就是通過組織外激勵來解決這個(gè)難題，而他們的模式卻各有不同。
在成熟的企業(yè)里，
股權(quán)激勵的效果往往不甚理想。
這是因?yàn)椋?/div>
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利益相關(guān)方太多，面臨復(fù)雜多變的多方博弈，很難達(dá)成共識。
一旦激勵方案做不好，母體公司的風(fēng)險(xiǎn)太大。
股票價(jià)格太高，企業(yè)過了高速成長期，升值空間有限。
這個(gè)時(shí)候，要留住員工，可以通過組織外激勵來進(jìn)行。所謂的組織外激勵，就是在公司體系外，為企業(yè)員工提供一個(gè)施展才能和抱負(fù)的平臺，通過共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利潤，有效解決人才流失問題。
碧桂園、完美世界、小米等就是通過組織外激勵來解決人才流失的問題的。但是他們的模式卻各有不同。
1
碧桂園：項(xiàng)目跟投制
▼
碧桂園實(shí)施的是合伙人制，他們內(nèi)部叫“內(nèi)部跟投制”。
具體是這樣操作的：碧桂園把單個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目拿出來，成立一家獨(dú)立的公司。項(xiàng)目的資金來源，85%來自于碧桂園集團(tuán);余下的15%來自集團(tuán)公司高層以及區(qū)域管理層，分別為5%和10%。
碧桂園還對不同級別的管理層設(shè)置了出資額的下限。例如，集團(tuán)總裁、聯(lián)席總裁出資不低于1500萬元，區(qū)域總裁對轄下的每一個(gè)項(xiàng)目出資不低于80萬元。集團(tuán)的管理層必須跟投碧桂園開盤的所有項(xiàng)目，而區(qū)域高管只需參與區(qū)域的所有項(xiàng)目。
在激勵方面，員工在項(xiàng)目盈利后方可分紅及退出，放大了企業(yè)與員工間的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)程度。
碧桂園CEO吳建斌曾公開表示，“老板看重的不是跟投資金池的大小，而是這些錢背后的責(zé)任心。”
碧桂園的“項(xiàng)目跟投制”于2012年底開始實(shí)施。一年后，碧桂園的合同銷售額翻了一番，2013全年合同銷售金額約達(dá)人民幣1060億元。2016年合同銷售額達(dá)到了3088億元，排名全國第三。
2013年開始，萬科、首創(chuàng)置業(yè)、金地、越秀地產(chǎn)等地產(chǎn)企業(yè)陸續(xù)推出(類)事業(yè)合伙人計(jì)劃或項(xiàng)目跟投激勵機(jī)制。
2
完美世界：內(nèi)部孵化制
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2015年完美世界推出“內(nèi)部孵化機(jī)制”。
它的特點(diǎn)是，將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)分為4個(gè)階段：平臺階段(員工階段)、工作室階段、公司階段和資本運(yùn)作階段。不同階段，獲得的資源和激勵也不同。
平臺階段針對的是還沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)的個(gè)人，如果員工僅僅有想法，但缺乏團(tuán)隊(duì)和資源，那么他可申請加入完美世界北京、上海、北美的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，積累項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。團(tuán)隊(duì)成員將按照行業(yè)薪資+部門獎金+項(xiàng)目提成方式進(jìn)行激勵。
工作室階段針對的是具備創(chuàng)新能力和項(xiàng)目管理能力，或者已經(jīng)擁有獨(dú)立團(tuán)隊(duì)的人。他們將產(chǎn)品方案提交給孵化部管委會，一旦通過即可成立工作室。在激勵方面，公司在在扣除研發(fā)成本后的利潤的30%用于團(tuán)隊(duì)分紅。
在公司階段，面向的是具備多個(gè)成功產(chǎn)品的工作室，例如連續(xù)有三款產(chǎn)品月收入超過3000萬，或者兩款產(chǎn)品月收入超過5000萬，即可向公司提交進(jìn)階計(jì)劃書，申請分拆為子公司，獨(dú)立核算。團(tuán)隊(duì)持股在30%—49%。目前成立的子公司有樂道、祖龍、閑游、逍遙、熱點(diǎn)等。
而對于項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)和商業(yè)模式都比較成熟的子公司，例如成功開發(fā)了四款以上產(chǎn)品，并盈利良好的子公司(年利潤大于2億)，則可以考慮進(jìn)行資本運(yùn)作。而且，為支持子公司發(fā)展壯大，母公司可以減持或退出，只做財(cái)務(wù)投資人。
這種內(nèi)部孵化模式的好處是，它是分階段進(jìn)行的，可以降低風(fēng)險(xiǎn)。而且完美世界通過輸出企業(yè)文化、公司治理制度，以及供應(yīng)鏈等資源，產(chǎn)業(yè)協(xié)同極強(qiáng)。
3
小米：生態(tài)鏈投資
▼
小米的生態(tài)鏈投資看起來雄心勃勃。雷軍曾經(jīng)表示，手機(jī)是平臺型的硬件產(chǎn)品，依賴于生態(tài)鏈的成長。硬件的競爭從來就是多維競爭，是全生態(tài)鏈的競爭。
小米的生態(tài)鏈布局集中在智能硬件領(lǐng)域。據(jù)統(tǒng)計(jì)，小米一共投資77家智能硬件公司。這些公司的名字都帶有“米”字，如紫米、華米、青米，一看就知道是同宗兄弟。對于這些公司，小米輸出做產(chǎn)品的價(jià)值觀、方法論，并匹配相應(yīng)的資源，包括電商平臺、營銷團(tuán)隊(duì)、品牌等。
小米的生態(tài)鏈投資模式，有三個(gè)特點(diǎn)：
一是所有公司都不控股，占股40%以下。
二是投資的標(biāo)的公司獨(dú)立性極高，擁有獨(dú)立的品牌，能夠獨(dú)立成長。例如，推出了移動電源的紫米，在和小米合作之后，也推出了自有品牌移動電源、隨身路由器、彩虹電池等產(chǎn)品。
三是商業(yè)模式和小米相像。首先產(chǎn)品要符合小米的用戶群，市場容量足夠大。然后通過單品和爆品戰(zhàn)略，迅速發(fā)展壯大，甚至成為行業(yè)老大。
2016年底，雷軍公開表示，小米的生態(tài)鏈企業(yè)中，有30家發(fā)布了產(chǎn)品，16家年收入過億，3家年收入過10億，4家成為估值超過10億美元的獨(dú)角獸。
4
芬尼克茲：裂變式創(chuàng)業(yè)
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芬尼克茲的裂變式創(chuàng)業(yè)模式源于一次偶然的事件。公司創(chuàng)業(yè)第二年時(shí)，一名核心高管突然離職，想自立門戶當(dāng)老板，而芬尼克茲80%的銷售業(yè)務(wù)掌握在此人手中，對公司造成極大威脅。
芬尼克茲的老板意識到，任何一個(gè)優(yōu)秀的人才，都有一個(gè)老板夢。既然如此，是否在公司內(nèi)部成立一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺，為他們提供資金、團(tuán)隊(duì)和資源，支持他們在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)呢?
他們的模式是這樣的：如果有員工有創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，可向投資委員會提交商業(yè)計(jì)劃書。一旦評估通過，創(chuàng)始人在公司內(nèi)部進(jìn)行路演，若是其他員工也看好的話，即可啟動項(xiàng)目。
在股權(quán)分配上，母公司占股50%， 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和其他公司高管、員工分別占25%。而在控制權(quán)上，董事會設(shè)3人，其中母公司占了兩席，牢牢地占據(jù)了控制權(quán)。
芬尼克茲在分紅模式上也做了創(chuàng)新。他們規(guī)定，50%的稅后利潤按股權(quán)機(jī)構(gòu)進(jìn)行分紅，30%留作創(chuàng)業(yè)滾動發(fā)展資金，余下的20%則是定向留給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做激勵。
一是公司到一定成長期后因創(chuàng)新動力不足陷入窘境；
二是內(nèi)部人才的激勵機(jī)制問題。
不過，芬尼克茲的裂變式創(chuàng)業(yè)模式，如果后期涉及融資和上市，會面臨很大的博弈，不利于公司的穩(wěn)定發(fā)展。
5
愛爾眼科：合伙人計(jì)劃
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愛爾眼科是一家已經(jīng)上市的連鎖眼科醫(yī)療機(jī)構(gòu)。
公司在2014年在醫(yī)療行業(yè)首創(chuàng)推出“合伙人計(jì)劃”，他們的模式是這樣的：成立有限合伙企業(yè)，核心技術(shù)與管理人才成為有限合伙人(LP)，參與投資設(shè)立連鎖醫(yī)院。下屬子公司作為合伙企業(yè)的普通合伙人(GP)，承擔(dān)管理職能，擁有子公司的控制權(quán)。
此外，愛爾眼科成立了4支產(chǎn)業(yè)并購基金，面向外部的投資募集資金。基金由專業(yè)機(jī)構(gòu)來打理，主要投向新設(shè)的愛爾眼科連鎖醫(yī)院。
通過這種模式，愛爾眼科達(dá)到以下效果：
為內(nèi)部員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，激活員工積極性。
放大了資金杠桿。對上市公司而言，他們用自有資金4.18億元撬動了 122億元的資金規(guī)模，資金放大近30倍。
快速復(fù)制。由于項(xiàng)目的商業(yè)模式清晰，現(xiàn)金和團(tuán)隊(duì)都快速到位，愛爾眼科在23個(gè)省市建立了近50家連鎖眼科醫(yī)院，大大加快醫(yī)院的擴(kuò)張速度。
打通團(tuán)隊(duì)和外部資金的退出通道。連鎖醫(yī)院在上市公司體系外設(shè)立，經(jīng)3—5年的培育，醫(yī)院穩(wěn)定盈利后，利用愛爾眼科上市公司通過現(xiàn)金+股票方式，收購這些連鎖醫(yī)院。
這樣一來，愛爾眼科有效地進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)隔離，只有業(yè)績良好的項(xiàng)目才放到上市公司進(jìn)行合并報(bào)表，達(dá)到市值管理的目的。
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企業(yè)管理者如何培養(yǎng)員
作為公司中層領(lǐng)導(dǎo)該如
作為企業(yè)中層管理者如
中層領(lǐng)導(dǎo)與同級相處的
