僅靠戰略意圖并不足以解釋企業何以從授權中獲利，有效地組織更加重要。

 

Ulrich Lichtenthaler, Holger Ernst和James Conley在《斯隆管理評論》上發表了一篇題為《開放式創新：如何發展一個成功的技術授權計劃》的文章。為了驗證企業能否在技術授權上成功獲益，他們采訪了35位專家，走訪了25家大中型的歐洲公司，并向負責技術授權和知識產權的經理們發放了調查表。

 

他們聯系了412家公司，有136家公司提供了有效的反饋，調查樣本合理地覆蓋了一些制造產業：汽車和機械(42%)、化工和制藥(28%)、電子和半導體(18%)和其他(12%)。他們發現僅靠戰略意圖并不足以解釋企業何以從授權中獲利，有效地組織更加重要。

 

通過研究，他們總結了6個至關重要的成功因素。

 

①配置專門的員工。一些公司會指派專門的員工全職從事授權機會的識別并實施授權項目，他們同時也是有關授權的一切事項的聯絡人。

 

②杠桿化外部網絡。公司可以依靠它們與其他公司之間存在的網絡關系來識別授權的機會并轉讓技術。尤其是與其他企業間建立的戰略聯盟可以為企業提供重要的信息，因為這些網絡的延伸可以使企業潛在的知識和技術應用到其他行業。

 

③建立團隊來識別授權時機。在技術授權時，項目組的形式越來越受歡迎，它是正式的業務方式的關鍵補充。特別是在一些特殊的技術領域和特殊的市場領域，企業尤其需要建立一個短期的項目組來設別機會。另外，團隊成員最好來自不同的職能部門和業務部門。

 

④建立技術轉移項目組。這些項目組會協助整合來自不同部門的人員的貢獻，他們可能來自生產研發部門，也可能是市場部門的專家，還有可能是除了專門負責技術授權的任何人。

 

⑤利用執行標桿促進授權。為了讓企業積極實施授權策略，執行標桿們在克服企業傳統慣性方面，扮演了關鍵的角色。他們是企業的高級職員，也許是技術部門的一把手，也可能是知識產權部門的領導。他們的熱情可以促使技術授權思維貫穿整個組織。

 

⑥吸引更多的員工參與。企業可以動員各種各樣的人才參與進來，尤其是來自研發和市場部門的員工，鼓勵他們去識別技術授權的機會和參與達成授權交易。盡管有專門的技術授權部門，但這并不能解決技術授權中遇到的所有問題。

 

基于以上因素，作者發現樣本企業大致分成四類，它們處于不同層次，對現金和戰略利益關注度也有所不同：29%的企業只關注自身的產品業務，對技術授權漠不關心，嚴格限制技術轉讓，在技術授權上缺乏專門的員工；45%的企業意識到技術授權帶來的好處，但并不積極，技術授權交易常常是被動的，或只轉讓內部尚未使用的技術。它們也沒有專門從事技術授權的員工，無意發現授權的機會，授權仍是偶然的活動；20%的企業在最近幾年中建立了較為精通業務的技術授權機構，它們積極嘗試識別授權的機會，而不是等待；只有6%的企業積極倡導技術授權并擁有專門和熟練的授權部門。

 

作者最后強調，管理者應該在戰略高度上對識別授權機會持更加開放的態度，而能否成功地實施開放式創新戰略，組織是否擁有高效的授權能力至關重要。