客戶行業(yè) 環(huán)境工程行業(yè)

 

問題類型 晉升通道設(shè)計(jì)

 

客戶評(píng)價(jià)
 

作為一家傳統(tǒng)型企業(yè)，我公司的人力資源管理也依然采用傳統(tǒng)的管理模式，員工晉升采用“直上直下式”。長(zhǎng)期下來，員工的工作積極性逐漸降低，不滿情緒逐漸增加。為了從根本上改變這一現(xiàn)狀，提高員工的忠誠(chéng)度和積極性，讓員工工作更有勁，我們從今年5月初開始了與專業(yè)人力資源公司——華恒智信的合作。

 

華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)在合作過程中，多次深入地對(duì)我公司對(duì)各部門負(fù)責(zé)人和員工進(jìn)行調(diào)研，充分了解我公司的實(shí)際情況，發(fā)現(xiàn)問題的難題和解決問題的關(guān)鍵點(diǎn)，在整個(gè)項(xiàng)目工作過程中表現(xiàn)出了突出的敬業(yè)負(fù)責(zé)的精神。咨詢專家提出的雙通道晉升的解決方案幫助技術(shù)人員明確了發(fā)展和努力的方向，也幫助企業(yè)從根本上保留人才的途徑。

 

真誠(chéng)地感謝華恒智信所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)真、敬業(yè)的精神和所有為我公司做出的努力，感謝項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員為了盡快提供高質(zhì)量的項(xiàng)目成果而加班加點(diǎn)地辛勤工作。公司在此對(duì)華恒智信咨詢團(tuán)隊(duì)的辛勤工作表示感謝！

 

——某環(huán)境工程集團(tuán)人力資源部經(jīng)理

 

客戶背景
 

遠(yuǎn)大環(huán)境工程集團(tuán)有限公司（化名）成立于1995年，是一家集水處理技術(shù)和水處理設(shè)備的研究、開發(fā)、制造、銷售、服務(wù)為一體的集團(tuán)公司，總部位于江蘇省海安市，下屬6家子公司和8個(gè)辦事處。公司現(xiàn)有員工近千人，其中中高級(jí)以上職稱120人，大專以上學(xué)歷占公司55%以上。公司致力于向環(huán)境工程總承包、設(shè)備研發(fā)制造、是處理藥劑生產(chǎn)、BOT建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施、環(huán)保設(shè)施的運(yùn)營(yíng)等全方位綜合發(fā)展。該公司對(duì)技術(shù)研發(fā)非常重視，也投入了大量資金，其自行研制的二十多項(xiàng)產(chǎn)品均獲得了實(shí)用新型專利，并得到推廣及應(yīng)用。憑借較高的技術(shù)水平、嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系以及高質(zhì)量的服務(wù)，近年來該公司發(fā)展迅速，在當(dāng)?shù)爻蔀轭I(lǐng)頭企業(yè)，公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，第七家子公司正在籌建之中。

隨著企業(yè)的迅速發(fā)展，在人力資源管理上也逐漸暴露出一些問題，其中，員工晉升通道一直較為混亂，很多員工反映不知道自己的發(fā)展前景在哪里，也因此導(dǎo)致了一些優(yōu)秀人才外流、員工工作積極性差等問題。基于此，該集團(tuán)公司邀請(qǐng)人力資源專家——華恒智信進(jìn)駐企業(yè)，幫助企業(yè)設(shè)計(jì)科學(xué)、合理的員工晉升路徑。

 

現(xiàn)狀問題
 

傳統(tǒng)的員工晉升路徑多為“直上直下式”（單一的），即員工級(jí)別、主管級(jí)別、經(jīng)理級(jí)別的依次晉升。該公司的員工晉升路徑也基本上屬于此類模式，但一直以來，由于缺乏明確的晉升路徑說明及晉升標(biāo)準(zhǔn)，人員的晉升也較為混亂，領(lǐng)導(dǎo)“拍腦瓜”決定晉升人員的情況也屢見不鮮。有的老員工工作了十幾年仍是員工級(jí)別，而同部門才工作一兩年的人就晉升到了主管級(jí)別；也有能力不錯(cuò)的員工迅速晉升到經(jīng)理級(jí)別的現(xiàn)象，從而引發(fā)了其他員工的不滿。久而久之，員工越來越不清楚自己的發(fā)展方向，工作積極性越來越低，甚至流失了一大部分優(yōu)秀人才。直上直下的晉升通道也帶來了另一方面的問題，即，由于管理職位的數(shù)量有限，而空缺的職位又相對(duì)很少，往往優(yōu)秀的人才會(huì)因?yàn)闆]有合適的晉升職位而得不到晉升，只能慢慢“熬”到有職位空缺的時(shí)候才能晉升，這就在一定程度上打擊了優(yōu)秀人才的積極性。而該公司技術(shù)人員的主要晉升通道是初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)技術(shù)職稱的依次晉升，且技術(shù)評(píng)級(jí)主要依賴學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、年限、資歷等因素。技術(shù)人員需要積累多年經(jīng)驗(yàn)，才具備晉升的資格，一些優(yōu)秀的技術(shù)人員也往往會(huì)因?yàn)?ldquo;經(jīng)驗(yàn)不足”而不能得到晉升，嚴(yán)重打擊了技術(shù)人員的積極性，隨著時(shí)間的推移，一些“有勁頭”的優(yōu)秀技術(shù)人員也慢慢變得懶散，很少主動(dòng)提升專業(yè)知識(shí)及工作技能。

 

 

此外，作為集團(tuán)公司，必須對(duì)子公司的人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等進(jìn)行有效的把控，因此，集團(tuán)管控中心負(fù)責(zé)人的全局思維及整體把控能力就顯得尤為重要，尤其是一些綜合性管理崗位（財(cái)務(wù)、人事、營(yíng)銷等）。目前，集團(tuán)管控中心的幾位分管負(fù)責(zé)人都是各自領(lǐng)域做的比較好的經(jīng)理提拔上來的，也就是說，表現(xiàn)好的人事經(jīng)理就被提拔到集團(tuán)管控中心負(fù)責(zé)各分子公司的人事管控，表現(xiàn)好的財(cái)務(wù)經(jīng)理就負(fù)責(zé)各分子公司的財(cái)務(wù)管控等，表面上看起來這種晉升通道很合理，但是，實(shí)際管理過程中，由于各領(lǐng)域分管負(fù)責(zé)人的思維只局限在各自領(lǐng)域，對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)難以做到整體把控，工作起來也相對(duì)比較費(fèi)力。到底該如何設(shè)計(jì)這些負(fù)責(zé)管控人員的晉升通道和晉升標(biāo)準(zhǔn)也是此次項(xiàng)目的重點(diǎn)所在。

 

華恒智信分析解讀
 

通過深入的調(diào)查和分析，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)指出，該公司的人員晉升通道設(shè)計(jì)存在以下幾個(gè)方面的問題：

 

1、晉升通道過于單一，且缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)。該公司仍沿用傳統(tǒng)的“直上直下式”晉升通道，造成“擠獨(dú)木橋”的現(xiàn)象，導(dǎo)致人員晉升速度緩慢，一些短時(shí)間內(nèi)晉升無望的優(yōu)秀人員就可能會(huì)選擇離職，造成了人才流失。再加上沒有明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)，員工不清楚自己的發(fā)展方向，工作積極性也難以提升。而對(duì)于技術(shù)人員，其晉升通道即是初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)的技術(shù)職稱晉升，屬于單向晉升，而一些協(xié)調(diào)性比較強(qiáng)、技術(shù)水平又相對(duì)較差的人員更適合做技術(shù)管理類崗位，但是卻“轉(zhuǎn)型無門”，也不得不另尋他路。另一方面，由于晉升通道的設(shè)計(jì)缺乏合理性，員工的發(fā)展和提升屬于“雜亂性”，難以實(shí)現(xiàn)人才的系統(tǒng)性培養(yǎng)。

 

2、欠缺系統(tǒng)性的人才整合和培養(yǎng)。由于直上直下的晉升通道設(shè)計(jì)，該公司也出現(xiàn)了“人才不均衡性”，有的部門急缺優(yōu)秀人才，而有的部門卻會(huì)出現(xiàn)優(yōu)秀人才因得不到重用而流失的現(xiàn)象。對(duì)核心人才的培養(yǎng)體系欠缺系統(tǒng)性和全局性，由于涉足的工作也僅僅是一個(gè)領(lǐng)域，導(dǎo)致優(yōu)秀人才的思維被局限，難以從整體上把控整個(gè)公司的工作進(jìn)展，另外，由于這些核心人才不了解其他領(lǐng)域的工作，導(dǎo)致跨領(lǐng)域溝通存在一定的困難，加大了溝通成本。

 

華恒智信解決方案
 

結(jié)合該公司的管理現(xiàn)狀及多年咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，基于深入的調(diào)研和分析，針對(duì)以上幾個(gè)問題，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)提出以下解決方案：

 

第一，針對(duì)職能人員晉升通道單一的問題，提出“設(shè)計(jì)橫向發(fā)展通道”的解決方案。

 

橫向上，在不同的職位、不同部門、不同子公司之間，建立起轉(zhuǎn)換和遷移的通道，提供多元化的人才成長(zhǎng)通道，打破單向晉升通道的設(shè)計(jì)，促進(jìn)員工的橫向流動(dòng)。其中，橫向發(fā)展通道可以通過調(diào)動(dòng)、選拔和競(jìng)聘等方式實(shí)現(xiàn)。增加橫向發(fā)展通道，一方面，拓寬了員工的職業(yè)晉升通道，緩解了“擠獨(dú)木橋”的問題，優(yōu)秀人才在一個(gè)部門得不到晉升時(shí)也可以選擇跨部門晉升，極大的激勵(lì)了員工的工作積極性；另一方面，也促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部人才的系統(tǒng)性整合和培養(yǎng)，削弱了企業(yè)內(nèi)部人才的不均衡性，優(yōu)化集團(tuán)公司的人力資源配置，從而促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

 

 

第二，針對(duì)技術(shù)人員晉升通道單一的問題，提出“設(shè)計(jì)雙晉升通道”的解決方案。

 

將原有的單一技術(shù)等級(jí)晉升通道拓展為雙晉升通道，即技術(shù)通道+管理通道。其中，技術(shù)通道是指沿著技術(shù)專業(yè)化的路徑不斷提升技術(shù)水平，成為技術(shù)專家；管理通道是指，技術(shù)人員也可逐漸轉(zhuǎn)型，沿著業(yè)務(wù)管理的通道不斷發(fā)展。在這種職業(yè)發(fā)展的模式下，技術(shù)人員可以根據(jù)自己各方面的能力、專長(zhǎng)等，選擇適合自己的發(fā)展道路。對(duì)企業(yè)來講，可結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)估并完善相關(guān)的配套管理機(jī)制（比如培養(yǎng)體系、薪酬管理體系等），幫助技術(shù)人員選擇合適的晉升路徑，也有利于人才潛能的挖掘，促進(jìn)員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。此外，明確的發(fā)展方向和完善的配套機(jī)制也有利于對(duì)優(yōu)秀人才的保留。

 

第三，針對(duì)管控中心部分人員不能勝任崗位的問題，結(jié)合勝任崗位所需的各方面能力、工作經(jīng)驗(yàn)等，在晉升標(biāo)準(zhǔn)中明確要求有其他某些崗位的工作經(jīng)驗(yàn)，并設(shè)計(jì)合理的晉升路徑，以保證人才的有效培養(yǎng)。

 

為保證集團(tuán)管控中心的有效性，管控人員的基層經(jīng)驗(yàn)就顯得尤為重要，這里的基層經(jīng)驗(yàn)除去本崗位/部門的工作經(jīng)驗(yàn)之外，也包括跨崗位/部門的工作經(jīng)驗(yàn)，比如財(cái)務(wù)管理的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)保證人事管控的有效性來說也是非常重要的，那么，人事管控人員的晉升路徑中就必須包括財(cái)務(wù)管理相關(guān)的崗位工作經(jīng)驗(yàn)。建設(shè)系統(tǒng)性的人才培養(yǎng)體系及與之配套的人才晉升路徑，并在晉升標(biāo)準(zhǔn)中明確要求相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，保證對(duì)核心管控人員的系統(tǒng)性培養(yǎng)，確保其崗位勝任能力和集團(tuán)管控的有效性。

 

華恒智信總結(jié)
 

對(duì)于技術(shù)研發(fā)人員較為集中或者知識(shí)密集型企業(yè)來說，任職資格體系的構(gòu)建往往比薪酬體系的完善還要重要的多。有效的激勵(lì)的前提就是能抓住員工真正的需求，因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)人員激勵(lì)體系時(shí)需分析員工的需求所在，并針對(duì)具體的需求去設(shè)計(jì)激勵(lì)的手段。根據(jù)馬斯洛原理，員工在滿足了生理需求、安全需求等相對(duì)較為低級(jí)的需求之后，就帶來了自尊需求、自我實(shí)現(xiàn)需求的高級(jí)需求，這時(shí)候，對(duì)人員激勵(lì)來說，科學(xué)、完善的任職資格體系的設(shè)計(jì)就顯得尤為重要了。但是，很多企業(yè)的任職資格管理體系仍存在很多問題，諸如晉升通道不健全、標(biāo)準(zhǔn)不明確、與人才培養(yǎng)無法接軌等，在此案例中，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)提出的職能人員橫向晉升通道、技術(shù)人員雙晉升通道以及對(duì)核心人才晉升路徑的重塑等解決方案有針對(duì)性的幫助企業(yè)解決了任職資格體系中所存在的問題，得到了客戶的高度認(rèn)可。