客戶行業 銀行業

 

問題類型 薪酬體系

 

客戶背景

山西省某商業銀行是一家省屬大型金融企業，由地方財政成立，全行下設80余個營業網點，營業網點遍布市區。其目標是將完成省內網點布局、逐步向省外拓展輻射、擇機在境內外資本市場公開上市的“三步走”發展戰略。把該商業銀行打造成為資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好的，根植三晉、服務山西、面向全國、走向世界的，具有較強競爭力和影響力的民族品牌銀行。在銀行管理方面，該商業銀行不斷完善公司治理結構，堅持按規矩辦事的治行理念，以建立和完善行政運行和業務運行兩大機制為抓手，不斷完善經營管理和內控體系，管理效能和內控水平有了新的提升，努力實現效益、質量、規模、結構、速度的協調發展。

 

客戶需求及分析

作為銀行這樣的金融企業，相比較其他行業來講，是工作較為穩定的一個行業，員工自身無形之中有一種自豪感。員工在工作中發展平穩，但是從長遠發展的角度來看，銀行面臨著一個非常尷尬的局面：員工工作沒有激情，處于一種安于現狀、不思進取的狀態，整個隊伍缺乏積極向上的朝氣；員工工作中處于一種等待的狀態，而不是像其他服務行業的員工那樣主動地為客戶提供業務服務。該銀行的薪酬體系中，柜員的獎金收入是通過業務量來衡量的，而在獎金的分配時，往往會產生員工之間的收入相差不大的“大鍋飯”局面。同時，由于受業務內容范圍的限制，有能力的員工無無用武之地，只是在機械地做一些重復、單調的日常工作，年復一年、日復一日，激情自然被磨滅殆盡。

 

面對毫無差別的薪酬水平、毫無生氣的工作狀態，該銀行管理者也曾嘗試過各種辦法，比如開展員工評比、加大考核力度等，但效果甚微。如何提高員工的工作熱情，如何對員工進行有效的管理和激勵，已經成為該銀行管理者的管理難題。

 

華恒智信顧問團隊經過深入的調研和分析，

了解到該銀行的員工激勵方面主要存在以下幾個問題：

 

 

1、獎金分配無法起到有效的激勵作用。該銀行在進行員工的獎金分配時，采取的分配模式是由總行分配到支行，然后由支行進行二次分配。而二次分配的過程中，缺乏合理的績效考核標準和數據支撐，往往憑借領導的主觀印象進行“拍腦瓜式”的分配，容易導致兩種極端的分配結果，一種是平均分配的“大鍋飯”局面，另一種則會在領導面前表現的人拿的獎金遠遠多于其他人的現象。這樣的獎金分配模式，沒有真正體現出多勞多得的原則，長此以往，員工的工作熱情越來越低，嚴重影響了銀行的效益，而對銀行來說，只能是“出力不討好，花了錢也不能讓員工認可”。因此，員工激勵方式需要加以改進，而科學合理的績效考核管理體系是實現有效激勵的必要前提。

 

2、員工的收入未與銀行收益進行有效對接。當銀行經營業績下降時，員工也能拿到基本的獎金，而銀行經營業績上升時，員工拿到的獎金也并不多，導致員工普遍缺少不斷提高業務能力、進而提高銀行經營業績的動力。在工作過程中，員工更多的是按部就班的完成工作任務，采取被動等待式的服務，嚴重阻礙了銀行業績的增加，出現“領導干部愁白頭、員工工作樂逍遙”的狀況。因此，引入新的激勵方式，將員工收入與銀行收益進行掛鉤，以激勵員工積極主動提高業務能力，進而增加銀行收益，實現銀行的戰略發展目標。

 

3、缺乏長期激勵機制，核心員工激勵不足。目前，銀行員工獎金當期支付，無法起到長期激勵的作用，同時，欠缺其他有效的長期激勵措施，往往會導致核心員工“做一天和尚撞一天鐘”的工作態度，甚至為了一己私利采取短期行為給銀行的長期發展帶來更大的風險。同時，因為激勵不足，也會產生核心人才流失的現象。

 

華恒智信解決方案及運行效果

要想真正發揮每一名員工的工作積極性，關鍵就在于讓員工與銀行成為一個利益共同體，讓員工感受到其收益是與其責任、能力、業績的大小相掛鉤的。鑒于這樣的激勵管理理念，針對該銀行所存在的獎金分配系統不完善、員工消極被動的問題，華恒智信顧問團隊建議：引入EVA獎金計劃。其核心思想是將 EVA（經濟增加值）與經營層以及員工的薪酬進行掛鉤，即，按照一定比例將 EVA的一部分回報給經營層和員工，以“虛擬股東”的形式使經營層、員工更接近與股東的環境，促使管理者以及一般員工站在股東的角度進行思考，從而能夠著眼公司的長遠發展而做出比較好的企業規劃，促進戰略發展目標的實現。

 

EVA 獎金計劃的特點主要體現在以下幾個方面：

 

 

1、獎勵只與EVA掛鉤。提取 EVA的一部分作為獎金，當EVA為正值時，根據一定比例提取獎金，給對EVA的增加做出貢獻的人員以相應的激勵，而當EVA為負值時，不僅不能給管理人員任何獎勵，反而要進行相應的懲罰。這樣，管理層及員工的獎金始終處于一種變動的狀態，使管理者在思考方式和行為上更多的趨于股東利益，從而使他們能夠著眼于公司的長期發展而做出比較好的企業規劃，并不斷追求持續和長期的改進。對于員工而言，讓他們在工作中也積極思考如何工作才可以使得銀行發展的更好，以一種雙贏的模式來有效激發人員的能力和工作積極性。

 

2、對獎金不設置臨界值和下限。讓管理人員以及員工成為銀行的虛擬股東，對其激勵不設置上限，同時管理人員及員工也要像股東一樣承擔一定的風險，在沒有達到計劃經營目標時給予一定的懲罰，真正體現激勵與約束對等的原則。具體實施過程中，明確考核實施的范圍及 EVA考核的相關標準是必要的基礎工作。

 

3、建立獎金銀行，將獎金計酬和獎金分開支付。每年實際支付給經營層的紅利基于更新的獎金庫賬戶余額，并將獎金記入獎金銀行中。如果獎金庫賬戶余額為負，則沒有獎金支付。本期期末余額將被結轉到下一期。以避免獎金的大幅度波動，同時，采用延期支付方式，可激勵管理者從銀行的長期發展來進行相關規劃，避免即期支付引發的管理者操縱盈余和行為短期化傾向。

 

4、在EVA獎金計劃思路指導下，調整對員工工作內容的設計，根據不同產品線來設置不同的提成比例，員工根據自己所掌握的業務技能范圍及水平，進行相關業務的工作，充分體現能者多勞、多勞多得。在 EVA獎金計劃模式下，員工的注意力更多地集中在能夠帶來最多 EVA的產品上，可以敏銳地感覺到銀行提供的各種產品的不同獲利能力，這樣每位員工都可以清楚地知道自己能力提高的方向和工作努力的方向，這種自發的激勵效果就可以產生。

 

運行效果：

 

在華恒智信和企業方的共同努力下，EVA 獎金計劃已得到順利運行和推廣，真正實現了對員工的有效激勵。EVA 獎金計劃，讓員工看到了收入增長的方向，對于自發改變原有的工作習慣有很大促進作用，同時帶動銀行的運用模式轉變。在傳統上，銀行員工一般不用走出銀行，是客戶去找銀行，銀行員工僅是接受客戶的指令。實行EVA后，銀行員工變得更具有進取性，他們會留住當前的客戶交談，希望獲得新的業務和機會，更可取的是針對具體客戶的需求作出具體安排。他們的管理責任轉向為個人提供服務，使得銀行的運營模式有有所改變。

 

同時，EVA 獎金計劃使得員工的注意力更多地集中在能夠帶來最多EVA的產品上。這樣員工對于各種產品的獲利能力熟爛于胸，這樣，銀行的業務拓展也會由原先的存貸業務轉向其他獲利更多的業務。整個銀行呈現出“無須揚鞭自奮蹄”的工作狀態。

 

華恒智信總結與思考

EVA 作為一種新型的績效評價方法，真正體現了以銀行效益和價值為中心的經營理念。EVA 獎金計劃以增量績效對銀行管理者進行考核，把股東、管理者和員工三者利益在同一目標下很好地結合起來，使管理者及員工更關注銀行效益的提高，更注意相關成本的節約。因此，對于以資金調撥為主要業務模式的商業銀行來說，EVA 獎金計劃是比較合適、有效的激勵方法。