為何要研究這樣一種課題？因為在企業進化過程中，項目管理的出現是一座里程碑，標志著傳統企業開始轉型。項目管理“前生”是產品管理，代表傳統企業的管理方式，“未來”是流程管理，代表非傳統企業的管理方式，“今世”則代表著轉型企業的管理方式，只有回首“前生”，展望“未來”，才能理解“今世”，活在“當下”，順利實現企業轉型的使命。

 

人類經濟社會發展是由“創造”與“需求”相互作用推動，進入工業時代以后，“企業”代表著人類的“創造”，而“客戶”代表著人類的“需求”，企業的“創造”與客戶的“需求”相互作用，促進社會發展。社會學、經濟學、政治學等人文學科都在研究這對平衡關系，管理學自然也不會例外，這是“人”的最基本特征，是所有人文學科研究的領域。項目管理的“前生”“今世”與“未來”生動的闡述這對平衡關系。之所以說項目管理具有里程碑式的意義，主要體現在兩個方面：第一次實現“創造”與“需求”接觸，企業開始依據客戶“需求”進行即時性的“創造”；第一次依據“需求”進行個性化的“創造”，沒有任何一個項目完全相同，總會存在差異，兩個“第一次”體現出轉型企業的“創造”特征。

 

 

回首“前生”

工業社會初期，生產力水平較低，人類對物質“需求”遠遠超越了現實的“創造”水平，只要有“創造”就能滿足“需求”，因此企業誕生，企業本質就是一個“創造”組織。為了滿足客戶“需求”，企業發動工業機器，從簡單的小規模生產一直到“分工”與“協作”式的大規模生產，企業也從小工廠發展為大集團。這個時期總是“需求”在前，“創造”在后，由于“需求”非常具體，所以“創造”方向明確，企業要做的是盡可能多的生產客戶需要的產品，管理活動主要圍繞著“產品”展開，因此稱之為產品管理，這就是項目管理的“前生”。

 

產品管理是企業對產品規劃、開發、生產、營銷、銷售和支持等環節進行的一系列管理活動，核心是圍繞著產品的生命周期展開，目標是實現產品價值最大化，產品價值最大化即企業價值最大化，因而客戶“需求”在產品管理中并非處于首要位置，企業對客戶“需求”的關懷與理解主要體現在產品功能上。企業戰略導向是把產品盡快變現為利潤，讓自身能夠快速發展，不僅產品管理重點在整個生產，整個企業管理重點其實都在生產。為了實現利潤最大化，最佳方式是生產標準化、產品規模化，因此制定出來各種“標準”，甚至還需要“貫標”，“標準”看似是為了提高產品質量，實則設置了底線，“創造”只要符合標準即滿足客戶“需求”。

 

顯然，所有“標準”都小瞧了“需求”，馬斯洛“需求”層次理論說得清清楚楚：缺失需求滿足后，“需求”動機停滯，然后向高層次需求轉移；生長需求滿足后，產生更強烈“需求”動機�？梢�，人類的“需求”始終具有“不滿足”的特點，而“標準”則始終帶有滯后性�？倳�有一天客戶不再看重產品的功能，因為標準化的產品代表大眾化，而體現不出個性化。個性化“需求”尚不可怕，更可怕的是客戶越來越說不清楚自己“需求”什么，此時如何還能制定“標準”？企業在進行“創造”時變得束手無策。

 

怎么辦？企業開始與客戶進行接觸，先把“需求”具體化，然后才能進行“創造”。在“創造”與“需求”接觸的瞬間，標準化的“創造”開始向個性化“創造”轉變，項目就此誕生，“分工”與“協作”式的生產方式遂被系統化、集成化的生產方式取代，產品管理時代就此結束，項目管理時代到來。

 

 

 

展望“未來”

結束“前生”，再看“未來”，“今世”的使命會更加清晰，項目管理的“未來”是流程管理。

 

流程管理本質是為客戶創造價值，充分滿足客戶“需求”。所謂“端到端的流程”是指從客戶“需求”端出發，到滿足客戶“需求”端去，圍繞著客戶“需求”進行的一系列系統化、集成化的管理活動。流程管理始終把客戶價值放在第一位，企業價值需要通過客戶價值才能得到體現，產品在流程管理中并非處于重要位置。企業戰略導向是把“創造”與客戶“需求”進行捆綁，獲得可持續的發展空間。為了實現這一目標，流程管理徹底改變傳統企業中“分工”與“協作”的方式，把所有“創造”環節集成在一起，形成一個完整的循環系統，只有這樣才能實現以客戶為導向，這是與產品管理最大區別。

 

流程管理不再為客戶提供單一的功能性產品，而是一整套個性化的解決方案，產品只是其中的一個組成部分，產品可以多樣化、多元化，最終是為了獲得客戶滿意度。流程管理使企業“創造”與客戶“需求”結合在一起，把“創造”的滯后性變為即時性，形成一種長期、穩定的價值關系，兩者相互促進，互利共贏，一旦客戶“需求”發生變化時，“創造”必須及時更新或創新，否則難以維系這種價值關系。流程管理是一種沒有特定提交成果、沒有固定時間期限的一系列價值創造活動。

 

如果流程管理的“創造”的重心沒有在客戶“需求”上，反而關注提交成果、時間期限、風險變化、團隊管理等因素時，就變成項目管理，因此流程管理是項目管理的“未來”。項目管理理念誕生于第二次世界大戰，當時是為了滿足特定的、重要的任務，需要打破傳統的生產方式，能夠有效集中各類相關資源，并進行系統化管理。項目管理從軍事領域到民用領域沒多久，流程管理理論也誕生，把項目的產品屬性徹底消除，使項目管理理論得到進一步延伸。

 

 

 

理解“今世”

項目管理“前生”是產品管理，體現“產品導向”，“未來”是流程管理，體現“客戶導向”，“今世”就是從“產品導向”轉變為“客戶導向”的過程，使企業從產品管理邁向流程管理，實現“創造”與“需求”從“接觸”到“結合”。

 

項目管理并非一個新事物，很多企業早已實行項目管理，卻依然被稱為傳統企業，這是為何？因為沒有發現項目管理的特點，項目分為“產品導向”的項目與“客戶導向”的項目，看似都是項目，但此項目非彼項目，由于項目管理理論并未特指以誰為導向，雖然都屬于項目管理，但差異甚大。“產品導向”的項目重在交付成果與時間期限，帶有明顯產品管理特點，項目順利實施前提在于客戶“需求”具體且穩定，項目管理可以按照標準化操作流程實施，風險主要來自于客戶“需求”發生變化，嚴重時甚至會推倒重來。“客戶導向”的項目重在解決方案與客戶體驗，帶有明顯流程管理特點，項目順利實施前提在于企業與客戶之間相互配合，企業可以為客戶提供持續的服務，風險主要來自于企業“創造”能力不足，嚴重時再也無法獲得客戶信任。

 

兩類項目代表著兩個邊界，邊界之外就是傳統企業與非傳統企業，邊界之內就是轉型企業，因而項目管理成為企業轉型的一種標志，與項目管理配套的則是傳統管理模式的轉變。雖然很多實施項目制的企業喜歡標榜“客戶導向”，實則“產品導向”，例如一些專業技術公司，由于業務特點一直實施項目管理，但項目卻散發出強烈的產品“氣味”，具有明顯的傳統企業特征，這些公司同樣面臨著轉型危機，而且更突出。

 

由于項目管理承擔著企業轉型的重任，“今世”的使命顯得尤為重要。

 

 

 

活在“當下”

項目管理“今世”之使命就是盡快實現從“產品導向”到“客戶導向”的轉變，推動企業轉型速度。進入互聯網時代，客戶“需求”變化越來越頻繁，“產品導向”的項目管理面臨的挑戰將會越來越大。

 

項目管理如何實現從“產品導向”轉變為“客戶導向”？這一點可以從組織結構演變過程進行說明。傳統企業一般采取職能型組織結構，職能部門通過“分工”與“協作”完成“創造”活動，而項目管理則需要采取矩陣型組織結構，因為在矩陣型組織結構中出現了系統化、集成化的“創造”方式，這是流程管理的特征，這讓矩陣型組織結構顯得與眾不同，同時具有兩種不同的“創造”方式。依據流程管理的成熟度，矩陣型組織結構又分為弱矩陣、均衡矩陣、強矩陣三種形式，這三種形式恰恰反映了項目管理從“產品導向”向“客戶導向”的演變的三個階段。“產品導向”特征明顯時，企業采取弱矩陣形式，流程管理則剛剛萌芽，企業開始建立項目管理機制；“客戶導向”特征明顯時，企業采取強矩陣形式，產品管理已經褪去，企業即將建立全流程管理體系；中間階段則采取均衡矩陣形式，“產品導向”與“客戶導向”的兩種項目管理形式正處于一種勢均力敵的均衡狀態。

 

矩陣型組織結構三種不同形式能夠反映企業轉型的進度，當強矩陣形成時，企業則開始擺脫“傳統”標簽，西方一些先進企業已經實現全流程管理模式，這也將是中國企業轉型的最終方向。

 

互聯網時代的特點是一張“網”，只有“鏈”才能與之對接，業務流程就是市場需要的“鏈”，隨著互聯網技術不斷發展，流程管理會被越來越多的企業所接受，“客戶導向”的項目管理將逐漸成為“主流”。項目管理的“今世”完成了從“產品導向”到“客戶導向”的轉變。作為“創造”組織，企業也從自身價值最大化轉變為客戶價值最大化，這是企業發展過程中一次里程碑式的飛躍。

 

一直以來產品管理、項目管理與流程管理分屬于不同管理學科，都有著各自系統化的方法論。但是隨著社會不斷發展，不同學科開始交叉融合，衍生出新的理念或者產生新的釋義，這是知識體系的自我更新與完善，也是對現實狀態的真實反映，在社會技術創新的同時，知識理論也在創新，因而需要對傳統管理理論再認知，以便塑造新的管理思維�；ヂ摼W時代正在加速社會變化，越是“碎片化”的社會結構，越需要“集成化”的知識管理，此時不僅企業遇到轉型危機，人也如此，只不過是思維模式的轉型。