導(dǎo)語

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下個(gè)人和企業(yè)如何通過學(xué)習(xí)獲得成長。

一、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代學(xué)習(xí)面對哪些挑戰(zhàn)

 

第一個(gè)挑戰(zhàn)，信息的傳遞方式變了。很多時(shí)候如果我們只傳遞知識，只傳遞信息，其實(shí)我們是要被技術(shù)所替代，甚至可能會有一個(gè)機(jī)器人會把最基本的東西全都講了，所以這是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)帶來的挑戰(zhàn)。

 

第二個(gè)挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)的路徑和方式變得非常多元。我們可以隨時(shí)隨地的學(xué)習(xí)，不一定非要回到課堂當(dāng)中來，在路上，在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)都可以學(xué)習(xí)，這對傳遞知識的方式提出了挑戰(zhàn)，如果我們傳遞知識的方式僅僅在紙面的書上、課堂上，其實(shí)你離學(xué)習(xí)很遠(yuǎn)。

 

第三個(gè)挑戰(zhàn)，沒有什么最佳實(shí)踐案例，因?yàn)榄h(huán)境一直處于動態(tài)變化中。我們曾經(jīng)特別喜歡的企業(yè)今天會遇到巨大的挑戰(zhàn)，原來從不知道的企業(yè)突然的亮相。我們做管理學(xué)研究和教學(xué)的時(shí)候遇到的挑戰(zhàn)就是，你能不能動態(tài)的跟蹤這些企業(yè)實(shí)踐，并把學(xué)習(xí)的人和做研究的人做一個(gè)很好的對接。

 

第四個(gè)挑戰(zhàn)，也是互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大的挑戰(zhàn)，就是不確定性。我們到底是學(xué)知識，還是學(xué)一種思維方式，還是學(xué)習(xí)能夠運(yùn)用自然方法去解決問題，這就對學(xué)習(xí)本身的結(jié)果也提出來不同的要求。

 

在互聯(lián)網(wǎng)下的企業(yè)學(xué)習(xí)需要四個(gè)特點(diǎn)：

 

第一，需要通過線上技術(shù)更廣泛的獲取知識和信息。

第二，需要更加理智的做獨(dú)立的判斷，否則會被信息淹沒。

第三，必須有一種能力做動態(tài)的互動，這種動態(tài)的互動不僅要跟企業(yè)實(shí)踐，還要跟企業(yè)變化，還要跟消費(fèi)者變化做互動。

第四，還需要做出自己獨(dú)立的判斷和行為的選擇。

 

二、傳統(tǒng)師徒如何傳承

 

師徒之間之所以會出現(xiàn)帶出徒弟餓死師傅，或者徒弟沒有長好，師傅長得很胖，根本的問題是我們在今天，無論是老板跟員工，還是上級跟下屬之間，如果用這種關(guān)系你肯定沒有辦法分，因?yàn)槟愕膬r(jià)值很小。

 

以郭德綱師徒關(guān)系為例，郭德綱和徒弟不應(yīng)該再是師徒，而是變成事業(yè)伙伴，要創(chuàng)造一個(gè)更大的平臺，這個(gè)時(shí)候你會發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)人可能都會變得很好，甚至有可能創(chuàng)一個(gè)指數(shù)級的增長，可能會在相聲這個(gè)領(lǐng)域變成一個(gè)獨(dú)角獸。

 

我最近出了一本新書《激活組織》，以前的組織管理很在意管控，如今組織里角色的安排變了，為什么要激活組織，我講了三個(gè)巨大的變化：

 

第一，今天絕對不是通過分工獲得效率，是通過協(xié)同來獲得效率。如果分工做一定得不到最好的效果，但是協(xié)同會帶來最好的效果。  

 

第二，今天不再是通過考核績效來進(jìn)行管理，而是創(chuàng)造價(jià)值。如果還是考核績效，你會發(fā)現(xiàn)確實(shí)非常少，如果我們可以一起來創(chuàng)造，會發(fā)現(xiàn)價(jià)值實(shí)際上是非常非常大。

 

第三，要有全新的一種組織文化。我們以前講組織文化非常在意的是服從、彼此之間部門和界限的關(guān)聯(lián)，今天我們要求一定要有創(chuàng)造，但是又能夠互相的撫慰，所以對個(gè)體的要求其實(shí)是變了。

 

師生之間最重要的是能否把所研究學(xué)習(xí)的知識價(jià)值影響更大，從而推動社會和市場的進(jìn)步。為什么孔子可以有這么多弟子，為什么這些弟子又可以讓我們把儒學(xué)傳承了下來，而且影響了我們中國這么長的一個(gè)歷史。我相信最重要的是他們彼此之間建立的那樣一種知識的傳承不是基于個(gè)體，是基于整個(gè)的知識能不能夠真正去解決問題，當(dāng)它真正能解決問題的時(shí)候我們會發(fā)現(xiàn)，他們所煥發(fā)的力量是跨越了歷史的。

 

 

三、如何激發(fā)組織的創(chuàng)造力

 

當(dāng)變化不可預(yù)知的時(shí)候其實(shí)對組織的另外一個(gè)能力挑戰(zhàn)非常大，就是適應(yīng)變化的能力。什么樣的組織形態(tài)可以在這個(gè)時(shí)代下更有效？我覺得核心可能要解決三個(gè)問題：

 

第一，優(yōu)秀的人在不在這里。越在一個(gè)變化的時(shí)代，越需要靠人的創(chuàng)造力，優(yōu)秀的人會不會在這個(gè)組織平臺上。

 

第二，能不能讓這個(gè)組織跟更多組織合作。互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代背景下，單一組織很難存活，我們必須要放在一個(gè)大的系統(tǒng)當(dāng)中，有人稱之為生態(tài)系統(tǒng)，也可以稱為價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，所以第二個(gè)要解決的問題，能不能在一個(gè)大的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中間做組織間的協(xié)同。

 

第三，組織自我超越的能力，我們叫作組織彈性。能夠自己不斷地調(diào)整自己，能夠吸引最優(yōu)秀的人，又能夠跟更多組織做更大范圍的價(jià)值網(wǎng)和生態(tài)合作，然后不斷地有彈性來調(diào)整自己，這樣的組織某種意義上來講，我們會比較能夠面對不確定性。  

 

在動態(tài)狀態(tài)下的組織里獲得持續(xù)的增長其實(shí)非常難，無論從哪個(gè)角度看，最終還是要回到經(jīng)營的能力和經(jīng)營的業(yè)績上。所以，動態(tài)的結(jié)構(gòu)下怎么獲取經(jīng)營的績效，其實(shí)是對組織的一個(gè)比較大的要求，這也是我們在今天做組織形態(tài)設(shè)計(jì)時(shí)候比較困難的地方。

 

所以，今天在所有的面對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的企業(yè)有三個(gè)明顯的特點(diǎn)。第一，劃小單元，目的是構(gòu)造為了能夠動態(tài)，有一個(gè)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。第二，他準(zhǔn)許在這個(gè)企業(yè)內(nèi)部有一個(gè)比較好的流動，不會把某個(gè)人固化在一個(gè)角色一定要把內(nèi)部的流動和安排做出來，讓他們有機(jī)會做創(chuàng)造。第三，整個(gè)公司要建立一種真正的信任跟授權(quán)的文化。如果沒有真正的信任跟授權(quán)的組織文化，你沒有辦法應(yīng)對這個(gè)變化。

 

這里管理者會遇到兩個(gè)挑戰(zhàn)。第一，你能不能成為一個(gè)被管理者，你本來是一個(gè)管理者，但是按照今天的組織邏輯來講，有可能要成為一個(gè)被管理者，能不能做得到，這個(gè)對很多人的挑戰(zhàn)非常大。第二，你怎么去既做變化，又保持取得績效，其實(shí)這就是比較難的。像我從組織角度來看獨(dú)角獸的模式，我都對它有一個(gè)擔(dān)心，就是它能不能夠真正地去盈利，這是我最大的擔(dān)心，因?yàn)橹挥姓嬲�的盈利，你才會真正產(chǎn)生可靠的現(xiàn)金流，如果沒有一個(gè)真正的現(xiàn)金流，我們沒有辦法談你這個(gè)企業(yè)有穩(wěn)健的發(fā)展基礎(chǔ)，如果你的現(xiàn)金流都是融資來的，實(shí)際上沒有太大意義。  

 

所以一定是要每個(gè)人去做創(chuàng)造價(jià)值，這樣一個(gè)形態(tài)可能才能符合我們今天講的互聯(lián)網(wǎng)的形式，謝謝。（本文完）

 

 

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