在給很多企業做互聯網轉型培訓的時候，我常說一句話：互聯網一切的優勢，最終都是效率的優勢；傳統企業轉型的所有問題，最終都是組織的問題。

 

為什么？所有戰略，最后都是通過人實現。武器是戰爭勝利的重要因素，人是戰爭勝利的決定因素。而沒有什么能比人，以及人的集合、組織，更為復雜。

我常常聽一些企業家朋友抱怨：現在招到好的人真難。企業面臨轉型重要關口，但是很多員工根本沒有創業精神，更沒有主人翁意識。

 

我對他們說：你的員工之所以沒有創業精神，是因為他們根本就沒有在創業；他們之所以沒有主人翁意識，是因為他們并不真的是企業的主人。 

 

為什么會這樣？

 

我在我的書《互聯網+：小米案例版》中談到企業的生命周期的概念。我們把企業的發展，分為創業期、成熟期和轉型期。在創業期，戰略不確定，組織更不確定，摸索前行，九死一生；所謂成熟期，就是戰略被市場選擇，組織被戰略決定的結果，戰略與組織雙雙走向了確定，企業獲得一定的成功；而到了轉型期，確定的戰略必須要變，可發現確定的組織更難變。

對很多的企業家來說，在創業的時候，一群兄弟打天下，大塊吃肉，大碗喝酒，有福同享，有難同當。用高大上的名字來定義，這就是：合伙人。利益和風險共擔，在巨大的不確定性中，每個人都會做出對群體利益最有效的決定。在創業期，如果真有管理，管的是人心。

 

到了成熟期，終于成功了，打法有套路了，很多企業都會做一件事情：戰略流程化，流程工具化，讓每個事業群、每個部門、每個員工做哪幾件事就能成功，都幾乎可以被計算出來。這時候，組織也開始壯大，無法真正管理人心了，成熟期的企業便開始通過設定復雜KPI的方式，管理行為。就算招進來一些員工不認同公司的價值觀，但是只要做到這些行為，完成了這些KPI，也就犯不了什么大錯。成熟期的企業，主用KPI管理行為，輔用企業文化管理人心。

可是到了轉型期，戰略必須調整，一夜之間，什么KPI是有效的都不知道了。組織的確定性，和戰略的不確定性之間的矛盾凸現。轉型期的企業，急需每一個員工，尤其是關鍵員工回到創業狀態，希望他們能在巨大的不確定性中，不斷做出與企業利益一致的決定。可這時候你發現，你已經習慣了把他們當成是員工，而不是打天下的合伙人。

 

于是，這時候很多企業家開始做一件非常扭曲的事情：用企業文化，對抗人性。

 

很多企業家，會開始用自己的創業故事教育年輕人，你們應該像我們當時那樣打拼，應該更多地付出，應該承擔責任和風險。可是，這樣的教育通常收效甚微。因為他們沒有意識到，當年他們之所以賣車、賣房去創業，是因為雖然可能失敗，但如果一旦成功，收獲的將是巨大的利益和榮耀。今天，很多企業家卻沒有這樣的胸懷，在轉型期分享可能的利益與榮耀。

轉型，其實更像是一次創業。一定要重新理解領導力，通過激發每一個人的“私”的人性，讓他比你對成功更渴求，對利益更期待，對事業更投入，才有機會轉型成功。否則，你再痛心疾首，只不過是拿所謂的“公”的企業文化，對抗人性。所有對抗人性的戰爭，你可能會贏得一兩場戰役，卻幾乎一定無法贏得整場戰爭。

 

“打土豪，分田地”對腎上腺素的那種刺激，永遠比地主對長工說，“將來虧待不了你”，更有誘惑力。

 

傳統企業，甚至是互聯網公司的轉型，最終都是組織問題。企業家朋友們切忌用企業文化，對抗人性。相反，要讓人性，成為新的企業文化。